2010年上半年，招行業(yè)績快速釋放。招行中報顯示，上半年實現(xiàn)凈利潤132億元，同比增長59.8%；凈利差由2009年末的2.23%提升至2.56%；同比提升幅度皆居上市銀行前列。
“招行業(yè)績超預(yù)期增長的主要原因是：成本收入比下降、生息資產(chǎn)規(guī)模擴張和凈息差（NIM）反彈�！焙暝醋C券銀行業(yè)分析師張繼袖說。
數(shù)據(jù)背后，是招行為了控制成本而奉行的貫穿全行的“節(jié)儉經(jīng)營文化”。上半年，招行奉行“零增長”人力戰(zhàn)略：有“出”才有“進”。只有在員工離職的情況下，外部的求職者才有機會進入招行。
“節(jié)儉經(jīng)營”所能帶來的業(yè)績釋放是一次性的。“相比二次轉(zhuǎn)型的其他目標(biāo)，節(jié)儉經(jīng)營降低成本收入比是最容易做到的。招行把好做的事情先做了，下半年要想釋放同樣靚麗的業(yè)績就沒這么容易了。”某銀行業(yè)研究員表示。
成本收入比下降
上半年，中報業(yè)績顯示，招行凈利潤同比增長59.80%，而同一日公布業(yè)績的交通銀行凈利潤同比增長為30.39%。
其中，成本收入相比2009年末下降7.33%至35%，拉動凈利潤增長23.61個百分點；生息資產(chǎn)規(guī)模，即貸款規(guī)模相比2009年末增長16.1%，拉動凈利潤增長22個百分點；凈息差（NIM，未年化）拉動凈利潤增長17.03個百分點；手續(xù)費收入增速32.3%，拉動凈利潤增長6.6個百分點。
對利潤超預(yù)期增長貢獻最大的是成本收入比的下降。
“考慮到下半年監(jiān)管當(dāng)局對省級以下二線城市的新設(shè)網(wǎng)點放松，招行每年有近100個網(wǎng)點的擴張速度，招募員工及網(wǎng)店費用相應(yīng)較高。我們判斷下半年成本收入比繼續(xù)下降的空間不大。”中信證券銀行業(yè)研究員朱琰說。
也就是說，成本收入下降比對凈利潤的正向貢獻在2010年終業(yè)績中將很難持續(xù)。2010年上半年，馬蔚華倡導(dǎo)的節(jié)儉經(jīng)營氛圍貫穿全行，在業(yè)務(wù)費用和員工福利等多方面加大了費用管控力度。
招行某客戶經(jīng)理表示，2009年的優(yōu)秀客戶經(jīng)理出國旅行已經(jīng)改成了省內(nèi)旅游。而記者在蘇州小貸中心采訪時也了解到，2010年為了壓縮成本，招行控制了新增員工的名額。
在存款業(yè)務(wù)增速需大幅提高的壓力下，下半年如此低的成本收入比是有其瓶頸的。
招行某分行零售銀行負責(zé)人表示，上半年該分行存款增幅相比2009年末僅為5%，遠低于歷史平均水平。中報顯示，截至6月30日，招行全行新增存款相比年初僅增加了8.97%，低于行業(yè)平均4.6個百分點。
“業(yè)務(wù)經(jīng)費的壓縮在一定程度上影響了存款增量�！鄙鲜鲐撠�(zé)人表示，“其他各家銀行在拉存款上都加大了投入，比較明顯的像民生銀行送米送油、農(nóng)業(yè)銀行存款免部分房貸利息等等。
存貸比的壓力將是招行下半年資產(chǎn)業(yè)務(wù)擴張的又一道“紅線”。截至6月30日，招行人民幣業(yè)務(wù)貸存比為73.75%，已經(jīng)接近75%的監(jiān)管紅線。
“存款的緩慢增速在一定程度上制約了招行總資產(chǎn)的擴張速度�！眹┚层y行業(yè)研究員伍永剛表示。
上述零售銀行負責(zé)人說：“下半年，貸款拉動型存款減緩的趨勢不會發(fā)生逆轉(zhuǎn)，儲蓄存款增長的不確定性增多。招行存款業(yè)務(wù)的費用必須要放開，不然無法支持下半年資產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴張�！�
精細考核
2010年，招商銀行行長馬蔚華提出未來3~5年的“二次轉(zhuǎn)型”目標(biāo)被正式提上日程：降低資本消耗、提高貸款定價、控制運營成本、增加價值客戶以及確保風(fēng)險可控。
除去上半年已經(jīng)做得很好的“控制運營成本”，“降低資本消耗”則需要細致的工具支撐�！敖档唾Y本消耗的核心在于提高資本的運用效率�！闭猩蹄y行公司銀行部總經(jīng)理張健說。
“我們都講以客戶為核心，提高營銷能力，管理能力，但是實際上它是需要工具的，需要系統(tǒng)支撐，對于40萬客戶，幾千個客戶經(jīng)理，幾百個團隊，沒有一個強大的IT系統(tǒng)作為工具，無論是提高資本使用效率還是以客戶為中心的精準(zhǔn)營銷，都是浮于表面的�！睆埥τ浾弑硎尽�
二次轉(zhuǎn)型要求變規(guī)模導(dǎo)向為價值導(dǎo)向，實際是管理方法的提升和改革。
上半年，招行在零售銀行和公司銀行業(yè)務(wù)前線進行了績效考核指標(biāo)改革，通過將客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM)的相關(guān)指標(biāo)引入績效考核的“筐”里來貫徹精細化的資本管理。
CRM系統(tǒng)是一個貫穿全行的IT系統(tǒng)。在CRM系統(tǒng)正式上線之前，銀行客戶的數(shù)據(jù)是分散于前、中、后臺的各個業(yè)務(wù)流程的。在CRM系統(tǒng)建立之后，原本分散的客戶數(shù)據(jù)和操作記錄都集中起來，并且通過系統(tǒng)分析工具，可以清楚計算出每一個客戶的價值貢獻和資本占用情況等。
“系統(tǒng)的全行上線是在2009年6月，今年我們正式將CRM系統(tǒng)中的資本量化指標(biāo)引入績效考核�！闭行泄俱y行部某中層表示。
在新增的績效考核框中，“價值客戶”數(shù)量成為重要的考核依據(jù)。按照公司銀行部內(nèi)部的指標(biāo)，年利潤貢獻在10萬元以上的客戶被稱作“價值客戶”。公司銀行部目標(biāo)是在3年之內(nèi)實現(xiàn)“價值客戶”倍增計劃。
引入精細化的績效考核指標(biāo)是完成二次轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)性工作。相比控制運營成本，降低資本消耗是更長遠的工作。
招行現(xiàn)在所做的是，首先算清楚資本消耗，能夠?qū)崿F(xiàn)從分行、支行到單個客戶經(jīng)理的精細化資本管理。對此，CRM系統(tǒng)能夠精細到每一個客戶所消耗的資本和成本，“目前做到這么精細管理的銀行并不多�！睆埥≌f。
應(yīng)對利率市場化
上半年，招行零售銀行取得稅前利潤42.26億元，占總營業(yè)利潤的24.82%；公司銀行業(yè)務(wù)稅前利潤126.83億元，占總營業(yè)利潤的74.47%。同口徑比較，2010年上半年零售銀行占全行營業(yè)利潤的比例同比提高了67%。
為應(yīng)對利率市場化挑戰(zhàn)，公司業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)的比例調(diào)整，也是招行二次轉(zhuǎn)型的調(diào)整內(nèi)容。
根據(jù)招行測算，如果利率市場化，有20%~30%的客戶有較大的議價能力，利率市場化之后這部分客戶的貸款利率可能在現(xiàn)行利率的基礎(chǔ)上再降15%~20%。所以，招行希望零售業(yè)務(wù)和中小企業(yè)信貸占比能夠多一點，對公業(yè)務(wù)大客戶的占比能夠少一點，這樣一旦利率市場化，對招行的沖擊小一點。
張健說：“金融危機減慢了利率市場化的趨勢，但是利率市場化是一個必然的方向�！�
在這樣的邏輯基礎(chǔ)下，2010年中報，招行零售銀行終于一改2009年“70%的貸款是住房按揭貸款，30%是個人經(jīng)營性貸款和消費貸款，而后者卻貢獻了個人銀行利潤的70%”的格局。2010年上半年，招行新增零售貸款中，住房按揭貸款和個人消費貸款（包括個人經(jīng)營性貸款）已經(jīng)平分秋色，各占一半。
由于個人消費貸款和個人經(jīng)營性貸款的風(fēng)險加權(quán)系數(shù)比按揭貸款風(fēng)險加權(quán)系數(shù)要高，所以這樣的貸款結(jié)構(gòu)調(diào)整會導(dǎo)致零售銀行占用全行更多的資本，但會創(chuàng)造更多的利潤，提高資本利用效率。
而在對公業(yè)務(wù)內(nèi)部，大力發(fā)展對中小企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模，也是應(yīng)對未來利率市場化沖擊的理性選擇。“因為中小企業(yè)的定價相對比較高，即便利率市場化了，這一塊的利率下降也不會太大�！睆埥τ浾弑硎�。