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    本書出版以來，受到廣大讀者的喜愛，而且書中主要論述都經(jīng)得起考驗(yàn)。
    不過書中介紹的某些公司因?yàn)槠�離了方向，在這些年日益衰敗。不過它們長期以來的成功紀(jì)錄卻是值得效法的，就如同正處于巔峰時(shí)期的運(yùn)動(dòng)員一樣，有許多值得學(xué)習(xí)之處。我們寫的不是《永恒的卓越》，這就好像期望偉大的運(yùn)動(dòng)員都不會(huì)老一樣奇怪。（不過寶潔的歷久不衰卻很值得品味。）在這方面，我們要奉告精打細(xì)算的批評者：如果你們在本書發(fā)行的時(shí)候就買了，并且一直保留到2002年，那么你們的總投資回報(bào)率可是1 300%，道瓊斯指數(shù)也不過是800%，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)則是600%。
    理論的部分?jǐn)[在前面幾章—“理性模式”、“渴求激勵(lì)的人”以及“管理模糊和矛盾”，這幾章的內(nèi)容和當(dāng)今情況依然息息相關(guān)，其關(guān)聯(lián)性絕對不亞于當(dāng)初剛發(fā)行的那段時(shí)間。
    簡而言之，本書的重點(diǎn)如下：
    第一，不同于戰(zhàn)略、商業(yè)和組織所宣揚(yáng)的，人和組織其實(shí)并不“理性”。如果硬把過于簡化、誤導(dǎo)的理性主義套在管理方式上，會(huì)產(chǎn)生很大的風(fēng)險(xiǎn)。你不可能光“看著數(shù)字”管理，這是連想都不用想的。
    第二，大多數(shù)管理系統(tǒng)都把人視為“生產(chǎn)要素”，就如同工業(yè)機(jī)械里的小螺絲釘一樣，這樣的假設(shè)本身就很令人泄氣。每個(gè)人都有獨(dú)特之處，而且很復(fù)雜。領(lǐng)導(dǎo)者需要勇于放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
    第三，這個(gè)世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰(zhàn)在于管理“軟性的東西”，特別是文化。因此，領(lǐng)導(dǎo)者若未密切注意所謂的軟性要素，終究會(huì)淪于失敗。
    其他研究人員如果看同樣的數(shù)據(jù)，可能會(huì)選出不一樣的卓越要素。盡管如此，這八大卓越特質(zhì)卻并不能更改。這八大特質(zhì)非常明確地說明了卓越企業(yè)的獨(dú)到之處：
    采取行動(dòng)。簡單來說，就是“起而行”。這個(gè)道理就跟科學(xué)實(shí)驗(yàn)一樣，如果不進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，自然什么都無從發(fā)現(xiàn)。在企業(yè)里，如果不多嘗試，勇于失敗，然后再進(jìn)行嘗試，自然什么也學(xué)不到。訣竅在于達(dá)成共識(shí)，明白哪一種失敗是可以接受的，哪一種會(huì)導(dǎo)致災(zāi)難性的后果，要達(dá)到這個(gè)地步并不容易。不過不要自欺欺人。分析做得再多（特別是市場研究），都無法激發(fā)出真正的創(chuàng)新。
    接近顧客。這可能是最難做到的一點(diǎn)，也可能是我們研究的卓越企業(yè)（例如IBM、惠普、凱馬特，甚至麥當(dāng)勞）偏離正軌的地方。這的確很難。公司要注意的細(xì)節(jié)多如牛毛，實(shí)在很難多加關(guān)照顧客，如果顧客還包括了經(jīng)銷商和極為不理性的一般使用者，那就更是難上加難。盡管如此，寶潔卻成功地讓公司里的每一個(gè)人都和顧客保持密切聯(lián)系，并且具備強(qiáng)大的創(chuàng)新能力，這樣的技巧或許是他們基業(yè)長青的主要原因。
    自主和創(chuàng)業(yè)精神。就算企業(yè)規(guī)模很大，還是要像個(gè)小公司般地運(yùn)作。組織不過是一群人的組合，而這群人很難與大型的抽象實(shí)體建立良好關(guān)系。如果你們不了解強(qiáng)生、3M、沃爾瑪，以及原來的惠普是怎么成功的，只要看看他們?nèi)绾谓M織成小型、獨(dú)立的單位，并以共同的目標(biāo)和文化規(guī)范來整合即可明白。
    以人為本。說到員工的重要性，大家都會(huì)大談特談，可是卻沒有幾家公司真正把員工視為不可或缺的資產(chǎn)。我們見識(shí)過最棒的例子就是達(dá)美航空倡導(dǎo)的“家的感覺”；1982年，該公司員工團(tuán)結(jié)起來，自愿將薪資總額減少3 000萬美元，好讓公司可以買下第一款波音767客機(jī)，充分展現(xiàn)出“達(dá)美精神”。可惜，達(dá)美航空后來和西方航空合并之后，就喪失了這種家的感覺。
    親身實(shí)踐、價(jià)值驅(qū)動(dòng)。這個(gè)理念其實(shí)很簡單。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能讓員工感到自豪，接著積極朝著這樣的價(jià)值體系發(fā)展。不過要記住，獲利對企業(yè)的重要性，猶如呼吸之于生命。卓越企業(yè)不光會(huì)賺錢，還會(huì)創(chuàng)造意義。
    堅(jiān)持本業(yè)。除了沃倫·巴菲特的投資控股公司伯克希爾·哈撒韋公司和杰克·韋爾奇的通用電氣等極少數(shù)特例之外，多元化經(jīng)營幾乎都行不通。特別要當(dāng)心“協(xié)同”這個(gè)詞，它聽起來好極了—誰不希望一加一等于三？可是我們當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在的觀察結(jié)果顯示，大型合并案幾乎都無法成功。而且，最容易讓成功的企業(yè)從此一蹶不振的，就是過度快速擴(kuò)張。
    組織單純，人事精簡。企業(yè)本身就相當(dāng)復(fù)雜，但我們不能以疊床架屋的組織框架讓情況更加繁復(fù)。采取簡單可行的結(jié)構(gòu)，人們自然會(huì)搞清楚接下來該怎么做。員工人數(shù)盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時(shí)間限制、項(xiàng)目導(dǎo)向的工作小組（另一種線型組織的形態(tài)）。龐大的人員結(jié)構(gòu)好像總是讓公司里真正做事的人礙手礙腳。
    寬嚴(yán)并濟(jì)。這章的標(biāo)題乍看之下似乎讓人難以理解，不過卻充分凸顯出我們要說的重點(diǎn)。經(jīng)營得有聲有色的企業(yè)都不是集權(quán)或是分權(quán)，而是兩者巧妙結(jié)合。不論是過去還是現(xiàn)在，卓越企業(yè)的大多數(shù)層面都是“寬松”的，讓人員享有極大的自由，自主做事。與此同時(shí)，卓越企業(yè)的少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵性層面卻又是高度中央集權(quán)的：以核心價(jià)值觀塑造公司文化一、兩個(gè)（優(yōu)先考慮的或是更多的）戰(zhàn)略，以及少數(shù)關(guān)鍵性的財(cái)務(wù)指標(biāo)。
    以上就是八大特質(zhì)，不論是當(dāng)時(shí)還是現(xiàn)在都適用。自從《追求卓越》出版之后還有很多這類書，可是沒有任何一本書比《追求卓越》寫得更加精辟。特質(zhì)就是特質(zhì)，并不是原則。在還沒有更明確、更好的東西出現(xiàn)之前，還是應(yīng)該堅(jiān)持這八大特質(zhì)。