“您家里人是不是都得用中興手機？”
“不，他們有用中興的，也有用其他的，我不限制�！�
這段對話發(fā)生在記者和中興通訊股份有限公司董事長侯為貴之間。
“和市場一樣——你做得好，自然就會有人選擇你�！彼f。
也許，只有真正理解這句話，才能明白為什么在過去的28年里，中興通訊得以從一家最普通不過的加工企業(yè)，成長為全球通信設備制造產業(yè)巨頭，也才能明白在這個對外開放得早、對外開放程度大的通信設備制造領域，誕生了中興、華為這樣的全球競爭強者。
崛起
1985年，西北一家國有工廠的技術科長侯為貴，決定南下深圳創(chuàng)業(yè)。于是，年過40的他，帶頭創(chuàng)辦了深圳中興半導體有限公司，一家從電風扇、電子琴到冷暖機、電話機無所不產的加工企業(yè)。
那時，一部電話機的加工費不過幾角錢，全廠上下忙活一天，賺不到200元。當時，國內通信設備市場已經對外開放，跨國巨頭們蜂擁而來，占據了80%以上的市場份額。
疾風知勁草，時勢顯英雄——在中興，員工至今津津樂道，那時的侯為貴力排眾議，傾盡人力、物力、財力，堅持研發(fā)第一臺國產數字程控交換機；一些研發(fā)人員還記得，那時的侯為貴，是在深圳兩層簡易廠房內，帶領其他技術人員，開始了中興歷史上的第一次“自主研發(fā)”。
“這和我的個人經歷有一定關系。當時，作為國有企業(yè)的技術人員，我接觸到很多國外資料，而在美國的短期學習，則給了我更大的刺激和動力，在與全球市場的接觸中，我明白了一件事：電信產業(yè)已經成為一個國家賴以現(xiàn)代化發(fā)展的基石和引擎。這讓我堅信，中國一定需要自己的通信設備制造商�！焙顬橘F說。
改革開放帶來了空前嚴峻的競爭環(huán)境，但也激發(fā)了前所未有的創(chuàng)業(yè)機遇。對于侯為貴而言，這就是一次借助產權關系調整理順企業(yè)發(fā)展動力的改革嘗試。
1993年，在多方支持下，侯為貴和中興經歷了市場信條主導下的一次“革命”：新組建的企業(yè)由兩家國有企業(yè)控股，另一家民營企業(yè)參股運營，在深圳率先組建了“國有控股、授權民營”的混合經濟模式。
從那時起，市場的作用再一次得到證明。2000年前后，包括愛立信、西門子等在內的諸多國際通信巨頭在中國市場的份額高達80%，而中興等本土品牌所占的份額還不到20%。現(xiàn)在，這個比例已經完全倒轉——以中興等為代表的中國企業(yè)，已經牢牢占據了絕大部分的本土市場份額。
而在國際市場上，它們同樣高奏凱歌——2001年中國加入世貿組織時，中興的海外市場收入占比才剛剛達到4%，而現(xiàn)在，這一比例已經超過50%。在全球主要市場上，人們都能看到中興的身影。
但在侯為貴看來，企業(yè)的規(guī)模只是一個方面，中興在發(fā)展中掌握了大量的核心技術與專利，這才是他的驕傲所在。
“這些對中國電信產業(yè)的發(fā)展和信息安全具有重大意義�！彼f。
趕超
一所中專學校的教師、一家國有工廠的技術科長、一家特區(qū)企業(yè)的經理人、一家知名跨國公司的掌舵者——在過去的28年里，侯為貴完成了一系列的“角色轉換”。
但這位年逾古稀的老者并沒有將自己跌宕起伏的人生視為“成功典范”，取得的一些技術突破和企業(yè)成長，也被他簡明地歸結為“市場的邏輯”。
“我不知道什么是成功，我只有目標和堅持往下走的意念。”他說。
也許正是這份冷靜，才能讓“市場的邏輯”變成“市場的力量”，進而支撐中興通訊從全球市場“追趕者”向“引領者”轉變。
中興在TD-SCDMA的堅持與收獲，便是這種力量的縮影。即便在今天，一些聲音仍然不時對這一制式標準提出非議，而在當初，更有不少人甚至懷疑中國是否有能力打造一個自主的標準。
但在侯為貴看來，中國這么大的市場，足以支撐一個自主標準的成長，“更重要的是，我們不能總是做一個跟隨者。我堅持認為，有了我們自己的標準，就一定會有自己的市場，我們的投入一定能得到市場回報。”
事實也正是如此。在2001年啟動產品預研之后，中興通訊就一直堅持對TD—SCDMA的研發(fā)投入，不僅搶占了市場先機，還成為全球最具實力的TD—SCDMA廠商，獲得了TD—SCDMA標準的起草權。
“對于2G時代的中國企業(yè)來說，全球格局已定，翻盤很難，3G時代，我們開始嘗試提前出擊，取得了一些成績�，F(xiàn)在的4G時代，我們很早就開始布局，現(xiàn)在我們可以說，中國企業(yè)不僅趕上了跨國巨頭們，技術上還具備一定的領先優(yōu)勢，即使在終端領域，我們也有目標和信心——在我看來，蘋果不會永遠是老大�！焙顬橘F說。
變革
侯為貴愛打乒乓球。但現(xiàn)在的他，往往有意遠離球臺，因為“一打球我就興奮，停不下來”。
直板，擅長近臺快攻，球路變化多——這讓人想起當年的容國團。
還有容國團的那句名言：人生能有幾回搏。
在過去的30多年里，全球通信設備制造產業(yè)完全可以用“城頭變幻大王旗”來形容，摩托羅拉、諾基亞等一批跨國巨頭的“王朝更迭”，不僅令消費者驚心眩目，也給中國企業(yè)敲響了警鐘。
“對于像手機等消費類電子產品來說，技術已經不是競爭力的全部，客戶體驗才是更重要的核心價值。而這就要求我們轉變一貫的工程師思維，將企業(yè)的發(fā)展重點放到以消費者最佳體驗為核心的商業(yè)模式的探索與需求上來�！焙顬橘F說。
比柳傳志大2歲，比宗慶后大3歲，比張瑞敏大7歲，比李東生大15歲——從年齡上說，當下的侯為貴，無疑是中國企業(yè)家方陣中的“老大哥”。對他來說，新一輪的改革就如同勁吹的東風，是中國企業(yè)進一步揚帆出海、登頂全球市場之巔的最大推動力。
“對于企業(yè)來說，良好的市場環(huán)境、開放基礎上的合理監(jiān)管，是我們最大的期盼。在我看來，只有改革，才能讓我們的企業(yè)和國家受到全球推崇�！彼f。