在浙江省臺(tái)州市，這樣一組數(shù)據(jù)令人矚目：小微貸款占全部貸款的50%；小法人金融機(jī)構(gòu)的小微貸款占全部小微貸款的50%；小微貸款中保證方式貸款占比超過50%；小微貸款授信戶數(shù)占全部企業(yè)授信戶數(shù)的99%。
這組數(shù)據(jù)反映了小法人金融機(jī)構(gòu)服務(wù)小微企業(yè)的“臺(tái)州模式”�！耙怀侨绦小钡呐_(tái)州市，在全國(guó)地級(jí)市中獨(dú)一無二。三家民營(yíng)商業(yè)銀行傾力服務(wù)小微企業(yè)，二者形成了持久穩(wěn)固的魚水關(guān)系。
“放養(yǎng)”草根銀行
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泰隆銀行客戶經(jīng)理前往市場(chǎng)一線，服務(wù)小微企業(yè)、個(gè)體工商戶。張勇
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作為沿海先發(fā)地區(qū)，臺(tái)州在改革開放進(jìn)程中創(chuàng)下了不少“全國(guó)第一”。但其中含金量最高的一個(gè)“第一”，是有三家民營(yíng)銀行，分別是浙江泰隆商業(yè)銀行、臺(tái)州銀行和浙江民泰商業(yè)銀行。三家民營(yíng)銀行均由城鄉(xiāng)信用社改制而來，并在改制過程中采取了對(duì)國(guó)有資本和民營(yíng)資本一視同仁的政策。
臺(tái)州市金融辦副主任楊耿彪告訴《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者，近年來，當(dāng)?shù)卣畧?jiān)持做“有限”政府，在依法履行出資人職責(zé)的同時(shí)，不派駐董事長(zhǎng)和行長(zhǎng)、不攤派項(xiàng)目、不干預(yù)銀行日常經(jīng)營(yíng)管理，形成了健康有效、相互制衡的治理結(jié)構(gòu)。三家民營(yíng)銀行形成了以服務(wù)小微企業(yè)為主的經(jīng)營(yíng)特色。
據(jù)介紹，在三家民營(yíng)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，浙江泰隆商業(yè)銀行民營(yíng)資本占比100%；臺(tái)州銀行民營(yíng)資本占比75.14%、戰(zhàn)略投資者占比19.86%、政府占比5%；浙江民泰商業(yè)銀行民營(yíng)資本占比84.26%、戰(zhàn)略投資者占比7.51%、政府占比8.23%。
這其中，臺(tái)州銀行是全國(guó)首家非政府控股的城市商業(yè)銀行。
上世紀(jì)八十年代，臺(tái)州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迎來發(fā)展熱潮。1988年6月6日，臺(tái)州銀行的前身“浙江黃巖路橋銀座金融服務(wù)社”正式掛牌成立。成立伊始，只有6位員工，10萬元資本金，面臨的最大問題不是發(fā)展而是如何生存。但借得改革開放和金融改革的東風(fēng)，這家銀行以準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位、靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制、嚴(yán)密的內(nèi)部控制、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)迅速為自己爭(zhēng)得了“江湖地位”。
起步時(shí)僅7個(gè)人、2間小店面、100萬元注冊(cè)資本，成立于1993年的“泰隆”同樣發(fā)展迅猛，如今已是一家擁有6000多名員工的股份制商業(yè)銀行，擁有106家分支機(jī)構(gòu)，服務(wù)范圍涵蓋浙江、上海、蘇州等長(zhǎng)三角城市。
政府干預(yù)少、創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)、深耕細(xì)作、機(jī)制靈活，是業(yè)界對(duì)這幾家民營(yíng)銀行的共同評(píng)價(jià)。
“政府終于決定大力推動(dòng)銀行民營(yíng)化，但大家對(duì)新開的民營(yíng)銀行不要過分樂觀，那種認(rèn)為不管開啥銀行都能賺錢的時(shí)代已經(jīng)過去了�！苯�(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平說，中國(guó)需要民營(yíng)銀行，但不需要那種以賺錢為終極目的的銀行。臺(tái)州的泰隆銀行可能是一個(gè)范本，他們完全打破了四大國(guó)有行的經(jīng)營(yíng)模式，完全是親力親為的做生意，那可不是銀行家高高在上。他認(rèn)為，以泰隆銀行、臺(tái)州銀行以及民泰銀行三家銀行所構(gòu)成的“臺(tái)州模式”，才是申辦民營(yíng)銀行最好的樣本。
“在臺(tái)州，三家民營(yíng)銀行產(chǎn)生了‘鯰魚效應(yīng)’，激活了臺(tái)州的小微金融生態(tài)�！迸_(tái)州市委書記吳蔚榮說，向上引發(fā)了一些大銀行在服務(wù)小微企業(yè)方面理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，向下則帶動(dòng)了村鎮(zhèn)銀行、資金互助社業(yè)務(wù)手段的形成，還把經(jīng)營(yíng)模式移植到上海、重慶、北京、江西等地。這個(gè)過程中，政府因勢(shì)利導(dǎo)，支持他們穩(wěn)健走出去，讓“臺(tái)州效應(yīng)”最大化。
貼近小微企業(yè)
《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者在采訪中了解到，從成立之初至今，臺(tái)州這幾家民營(yíng)銀行的定位就是堅(jiān)持與小微企業(yè)共成長(zhǎng)，服務(wù)小微企業(yè)，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。多年以來，銀行和企業(yè)已經(jīng)形成了十分穩(wěn)固的魚水關(guān)系，企業(yè)發(fā)展了，銀行也壯大了。
楊耿彪說，在經(jīng)營(yíng)理念上，三家銀行堅(jiān)持零售化經(jīng)營(yíng)和社區(qū)化服務(wù)，客戶經(jīng)理進(jìn)駐農(nóng)村、市場(chǎng)、樓宇和社區(qū)開展貼身服務(wù)，變“坐商”為“行商”。其小微金融模式已經(jīng)相對(duì)成熟，形成可持續(xù)、可復(fù)制的信貸模式。
從整個(gè)銀行業(yè)來看，城市金融服務(wù)漸趨飽和，未來的發(fā)展空間在哪里？臺(tái)州銀行董事長(zhǎng)陳小軍認(rèn)為，“新藍(lán)�！笔切∥⑵髽I(yè)金融業(yè)務(wù)和農(nóng)村普惠金融、城市社區(qū)金融。對(duì)臺(tái)州銀行來說，這些“小生意”是他們當(dāng)前和未來最大的市場(chǎng)。
“銀行業(yè)也有分工，大銀行服務(wù)大企業(yè)，小銀行服務(wù)小微企業(yè)�！标愋≤娬f，好比五星級(jí)賓館跟大排檔相比有環(huán)境、衛(wèi)生等優(yōu)勢(shì)，但也可能上菜等得久、服務(wù)員跑得慢、買賣效率低等，所以二者永遠(yuǎn)不能互相取代，各有各的“江湖”。大銀行喜歡盯牢大客戶，而我們銀行眼光朝下，專門入廠區(qū)、走社區(qū)、進(jìn)村居，將坐等客戶上門變?yōu)橥诰蚩蛻粜枨螅屝∥⑵髽I(yè)客戶全程享受一對(duì)一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
專注于小生意，即是創(chuàng)業(yè)、生存壓力下的環(huán)境所迫，更是發(fā)展壯大的“秘籍”。泰隆銀行在成立之初，沒有和大銀行競(jìng)爭(zhēng)的資本，只能走差異化發(fā)展之路。董事長(zhǎng)王鈞說，泰隆的服務(wù)的對(duì)象就是被大銀行忽略，很難享受金融服務(wù)的小微企業(yè)。
“別人貸款給穿皮鞋的，我們貸給穿草鞋的�！碧┞°y行行長(zhǎng)王官明說。3家銀行成立之初就確立專注服務(wù)小微企業(yè)的市場(chǎng)定位，專門“啃骨頭縫里的肉”。據(jù)臺(tái)州金融部門統(tǒng)計(jì)，3家民營(yíng)銀行戶均貸款不超過60萬元，90%以上是信用保證貸款，不良資產(chǎn)率不超過1%。他們發(fā)放貸款以互保、道義擔(dān)保的保證擔(dān)保貸款為主，有效破解了小微企業(yè)抵押品缺乏的難題。
“走出去”的“臺(tái)州模式”同樣管用。泰隆在上海成立分行后，其經(jīng)營(yíng)模式在上海業(yè)界引起較大反響，并很快實(shí)現(xiàn)盈利。這有賴于其明確堅(jiān)守小微市場(chǎng)定位，致力于將“泰隆模式”與上海小微企業(yè)現(xiàn)狀有機(jī)結(jié)合，破解滬上小微企業(yè)融資難題。
善做“小生意”
“想做”小生意卻未必“善做”。小微金融一度被認(rèn)為成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，不少銀行算一算投入產(chǎn)出比，完全是個(gè)虧本買賣。
與一般的銀行不同，泰隆一線的客戶經(jīng)理占全行員工的比例超過50%，他們利用地緣、人緣、親緣優(yōu)勢(shì)，遵循“到戶調(diào)查”和“眼見為實(shí)”原則，通過面對(duì)面溝通和背靠背了解，多渠道、多方面獲取個(gè)體客戶的道德品質(zhì)、經(jīng)營(yíng)能力及家庭財(cái)產(chǎn)等信息，全面考察企業(yè)客戶的“三品三表”(人品、產(chǎn)品、押品；水表、電表、報(bào)表)，目的就是解決信息不對(duì)稱問題。他們通過“三品”評(píng)判、“三表”驗(yàn)證小微企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，最終獨(dú)創(chuàng)了一套評(píng)價(jià)體系。
王鈞說，為緩解小微企業(yè)資產(chǎn)不足的“先天缺陷”，泰隆主動(dòng)降低小微企業(yè)金融服務(wù)準(zhǔn)入門檻，弱化資產(chǎn)要求，更加看重其信用狀況及經(jīng)營(yíng)狀況，看重人品、信用和還款意愿，看重第一還款來源，而弱化抵(質(zhì))押資產(chǎn)、擔(dān)保等要求。同時(shí)，大幅減免小微企業(yè)金融服務(wù)費(fèi)用。將存款利率一浮到頂，讓客戶得到真正的實(shí)惠。
在考察了臺(tái)州幾家民營(yíng)銀行后，郎咸平總結(jié)出“臺(tái)州模式”中民營(yíng)銀行的“三板斧”——
第一板斧：貸款的對(duì)象。95%都是給小微企業(yè)的信用貸款，沒有抵押，直接信用貸款。老客戶三個(gè)小時(shí)發(fā)放貸款，新客戶三天發(fā)放貸款。不同的客戶實(shí)行不同的利率、不同的期限。
第二板斧：客戶經(jīng)理和客戶形成一個(gè)生命共同體�？蛻艚�(jīng)理不會(huì)坐在辦公室看報(bào)表，而是走進(jìn)面攤、小賣部，看看你今天賣了多少碗面，有多少流水，蹲在門口數(shù)卡車的數(shù)量這些代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的情況，不容易！別人做得到嗎？
第三板斧：客戶就是上帝，服務(wù)至上。銀行一般下午5點(diǎn)關(guān)門，臺(tái)州模式是7：30關(guān)門，因?yàn)樗目蛻舳际切∥⑵髽I(yè)，因?yàn)槊鏀�、飯館都是收現(xiàn)金的，忙得時(shí)候數(shù)現(xiàn)金做存款要到10點(diǎn)才關(guān)門。正因?yàn)樽鲂庞觅J款，銀行提倡企業(yè)在該銀行開戶，通過銀行流水以便更好把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。
同行非“冤家”
你中有我，我中有你，競(jìng)爭(zhēng)中謀發(fā)展——這是《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者在采訪臺(tái)州民營(yíng)銀行中的一個(gè)明顯感受。“老公是泰隆的，老婆是臺(tái)州銀行的，可能一個(gè)費(fèi)盡心思想出來的創(chuàng)新，一個(gè)枕頭風(fēng)就大白天下了�！碧┞°y行一位高管笑著說，“幾家銀行的老總都是非常好的朋友，不少創(chuàng)新就是在喝茶交談中形成的。臺(tái)州就這么大地盤，大家應(yīng)當(dāng)放眼外面更廣闊的的天地�！�
比如在利率和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面，3家民營(yíng)銀行正是在互相促進(jìn)中日趨完善，其業(yè)務(wù)模式也被大銀行研究甚至借鑒。比如泰隆銀行實(shí)施的“一戶一價(jià)”、“一筆一價(jià)”、“一期一價(jià)”的利率定價(jià)模式，形成近百檔個(gè)性化利率；臺(tái)州銀行嘗試的給農(nóng)民發(fā)放信用卡，通過跟村委會(huì)進(jìn)行溝通，建立信用檔案，給農(nóng)民提供方便。一旦證明有效，這些業(yè)務(wù)很快為大家所模仿。
除了三家民營(yíng)銀行為代表的小法人金融機(jī)構(gòu)，許多大型國(guó)有銀行和股份制銀行也加入到服務(wù)中小企業(yè)的行列中。農(nóng)行臺(tái)州分行就提出“大銀行要做小生意”，工商銀行在玉環(huán)縣進(jìn)行服務(wù)中小企業(yè)試點(diǎn)。臺(tái)州正以此為契機(jī)，加快構(gòu)建包括各類金融機(jī)構(gòu)在內(nèi)的全方位小微金融組織體系。
面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融的洶洶來勢(shì)，也給從事小微金融的民營(yíng)銀行帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力。陳小軍說：“互聯(lián)網(wǎng)金融需要銀行業(yè)重視，但并不可怕，傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢(shì)依舊存在�！彼J(rèn)為，從對(duì)信息的把握和研判上看，銀行的專業(yè)性不可替代�！袄缇W(wǎng)貸5萬元以下一般需要兩三天，5萬元以上則要7天時(shí)間，為什么呢？因?yàn)椴徽{(diào)查誰也不敢放款。但在臺(tái)州銀行，我們用20年的積累做到了5萬元以內(nèi)1天放款，5萬至50萬元3天放款或回復(fù)不能放貸的原因”。
“不管互聯(lián)網(wǎng)金融來與不來，我們都會(huì)老老實(shí)實(shí)把根扎在農(nóng)村和城市社區(qū)�！标愋≤娬f，現(xiàn)在我們招聘員工不去找大學(xué)生，而是找農(nóng)民子弟，在他老家周邊給他劃定業(yè)務(wù)范圍。員工的客戶是附近熟識(shí)的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，今晚兩夫妻鬧離婚，第二天我們銀行馬上就能知道。對(duì)員工來說，他們的工作成本也極大節(jié)約，幸福感提升。我們依托熟人社會(huì)開展工作，很好地降低了自己的風(fēng)險(xiǎn)。
王官明表示，在進(jìn)村入戶的基礎(chǔ)上，泰隆也開始注重利用“大數(shù)據(jù)”，拓展網(wǎng)上服務(wù)和移動(dòng)終端服務(wù)，擴(kuò)大服務(wù)渠道，“重點(diǎn)是推進(jìn)數(shù)據(jù)化、電子化、移動(dòng)化，降低營(yíng)銷成本，實(shí)現(xiàn)批量獲得客戶，批量推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展�！�
而面對(duì)利率市場(chǎng)化的挑戰(zhàn)，王鈞認(rèn)為是壓力更是機(jī)遇。銀行間存貸款價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，經(jīng)營(yíng)特色不鮮明、產(chǎn)品創(chuàng)新能力不強(qiáng)、內(nèi)部管理不完善的銀行可能面臨利差縮小的局面，未來盈利能力受到挑戰(zhàn)，客戶的流失也會(huì)加劇。因此，中小商業(yè)銀行在未來應(yīng)避免目前同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，通過細(xì)分市場(chǎng)積極尋求差異化競(jìng)爭(zhēng)，建立自身業(yè)務(wù)特色，做到精耕細(xì)作。銀行應(yīng)主動(dòng)改變目前“規(guī)模制勝”的經(jīng)營(yíng)理念，轉(zhuǎn)為深挖內(nèi)部經(jīng)營(yíng)效益的精細(xì)化管理潛力。
