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　　9月19號(hào)，海爾集團(tuán)和新華社《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》聯(lián)合舉辦第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇，這個(gè)日子恰逢海爾探索“人單合一雙贏模式”十周年，很多人以為海爾會(huì)在這個(gè)會(huì)上好好回顧一下這十年取得的成果，不過(guò)據(jù)了解，會(huì)議更是落腳今天，放眼未來(lái)，從論壇的主題就可以看出，“協(xié)同共享，共創(chuàng)共贏”，海爾今天打造的正是一個(gè)共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，因此利益攸關(guān)各方也會(huì)一同參會(huì)深入探討商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　恐怕沒(méi)有任何一家企業(yè)像海爾這樣和全球知名的管理學(xué)院、學(xué)者專家聯(lián)系如此緊密了，每個(gè)星期都有各領(lǐng)域的專家前來(lái)海爾交流，一方面，他們探尋中國(guó)企業(yè)崛起、中國(guó)式管理興起的原因；另一方面，他們認(rèn)為海爾轉(zhuǎn)型是最好的理論結(jié)合實(shí)踐的研究案例。這次論壇同樣吸引了全球著名管理學(xué)者及商學(xué)院專家，“共享經(jīng)濟(jì)”的提出者、美國(guó)經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)基金會(huì)的創(chuàng)始人和主席、《第三次工業(yè)革命》的作者杰里米?里夫金（Jeremy Rifkin）將作為主題演講嘉賓出席，帶來(lái)他最前沿的管理觀點(diǎn)，以及對(duì)海爾“人單合一”的認(rèn)識(shí)。另外，還有跟蹤研究海爾長(zhǎng)達(dá)十五年的美國(guó)賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院教授馬歇爾?梅耶(Marshall W. Meyer)、瑞士洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）創(chuàng)新管理學(xué)教授、《海爾再造》作者比爾?費(fèi)舍爾（Bill Fischer）、中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所企業(yè)管理研究室主任、中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì)海爾研究中心首席專家王欽教授等也會(huì)在會(huì)上分享觀點(diǎn)。最后，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魰?huì)有一個(gè)重要演講，海爾“人單合一”十年，張瑞敏一路走來(lái)會(huì)怎么講，這是大家最為期待的。

　　十年“不斷試錯(cuò)”

　　談起海爾的“人單合一雙贏”模式，這是張瑞敏于2005年9月提出的，當(dāng)時(shí)正值海爾歷經(jīng)名牌、多元化、國(guó)際化等階段之后，進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略的時(shí)間拐點(diǎn)。這十年，“人單合一”的內(nèi)涵也隨著時(shí)代變化而演進(jìn)，盡管內(nèi)涵很豐富，但始終以用戶價(jià)值為核心，強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)共贏。而且，“人單合一”體現(xiàn)的是動(dòng)態(tài)管理，正如量子管理學(xué)所說(shuō)的，每個(gè)員工都是特殊的能量球，放手讓員工集體發(fā)揮創(chuàng)意，“自下而上”為公司注入源源不斷的動(dòng)力。所以，海爾這十年的發(fā)展主題始終離不開(kāi)“人”。

　　“人單合一”可以說(shuō)是海爾的首創(chuàng)，由于沒(méi)有路標(biāo)且沒(méi)有任何先例可以借鑒，海爾對(duì)“人單合一”的探索可謂是一個(gè)不斷試錯(cuò)，反復(fù)論證的過(guò)程。但也正如張瑞敏所推崇的《圣經(jīng)》中“走窄門”的敘述那樣，“引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少?！彼?，張瑞敏也用“扭秧歌”來(lái)形容海爾的轉(zhuǎn)型之路，有的時(shí)候甚至是走三步退兩步，但放到海爾轉(zhuǎn)型的整個(gè)十年看，是螺旋式上升的過(guò)程，沒(méi)有退可能就沒(méi)有進(jìn)。海爾十年的“人單合一”之路雖然艱辛，但卻讓自己意識(shí)到，企業(yè)不管進(jìn)行信息化變革還是流程變革，最根本的還是組織結(jié)構(gòu)的變革，組織結(jié)構(gòu)不變，其實(shí)還是油水分離，而“人單合一”就是從根本上顛覆組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)“水乳交融”。

　　現(xiàn)在來(lái)看，海爾已經(jīng)逐步打造起了真正意義上的開(kāi)放創(chuàng)業(yè)平臺(tái)。內(nèi)部構(gòu)建了自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)的并聯(lián)生態(tài)圈，推進(jìn)員工從執(zhí)行者向創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型；外部構(gòu)筑起一個(gè)共創(chuàng)共贏的用戶生態(tài)圈，與利益攸關(guān)各方協(xié)同共享，創(chuàng)全流程用戶最佳體驗(yàn)。從發(fā)展的眼光看，海爾共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)。

　　“愛(ài)折騰”的海爾專注用戶價(jià)值

　　有人說(shuō)海爾“愛(ài)折騰”，的確，海爾花費(fèi)大量的時(shí)間成本甚至經(jīng)濟(jì)成本進(jìn)行管理探索，有人直呼“看不懂”，實(shí)際上，自2005年以來(lái)，無(wú)論從商業(yè)模式，還是從管理模式上，海爾都發(fā)生了顛覆性的變化。如果沒(méi)有跟蹤了解海爾這十年來(lái)最新的變化和實(shí)踐，“看不懂”也就不奇怪了。

　　舉一個(gè)例子，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶為王，這誰(shuí)都知道，但是又有幾個(gè)人可以真正做到“以用戶為中心”？“人單合一”就是鐵了這條心，實(shí)實(shí)在在做用戶的“單”。傳統(tǒng)企業(yè)的“單”就是追求訂單效益企業(yè)利潤(rùn)，海爾卻注重“單”的用戶價(jià)值，現(xiàn)在把沒(méi)有價(jià)值的單都不做了。

　　什么是“沒(méi)有價(jià)值的單”？在海爾每周例行的周會(huì)上，是這么分析的：一是庫(kù)存的訂單不能做，循環(huán)下去就是為庫(kù)存而生產(chǎn)，再降價(jià)再促銷，用戶得到的并不一定是他想要的，企業(yè)損失用戶也得不到價(jià)值，惡性循環(huán)。二是客戶的訂單只管推出去就完了，這也不能做，到客戶的訂單雖然有一次性回款，但往往造成壓貨打價(jià)格戰(zhàn)，這條路永遠(yuǎn)不會(huì)知道用戶在哪。

　　海爾看重的“單”是有用戶參與、交互的“單”，有多少是通過(guò)用戶參與迭代持續(xù)交互出來(lái)的，不僅是讓用戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品，而是得到用戶事先交互后的認(rèn)可。怎樣讓用戶不停地參與交互是每個(gè)小微研究的命題，從如今生生不息的海爾創(chuàng)客身上可以看出，海爾是這么說(shuō)的，確實(shí)也是這么做的，不論是海爾整個(gè)大平臺(tái)，還是細(xì)化到單個(gè)的創(chuàng)客小微，他們始終追求通過(guò)用戶交互來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、創(chuàng)意的持續(xù)迭代。

　　這也體現(xiàn)了“人單合一”與傳統(tǒng)管理模式最本質(zhì)的區(qū)別：傳統(tǒng)管理模式是以企業(yè)為中心制定的，“人單合一”是以用戶為中心制定的。它讓員工成為創(chuàng)客，與用戶零距離交互，一方面提升了員工的自主性，更重要的是彰顯了用戶的個(gè)性化價(jià)值。所以，海爾十年“人單合一”之路，是一條持續(xù)顛覆創(chuàng)新，不斷升級(jí)用戶體驗(yàn)的道路。這條路注重與用戶深層次的互動(dòng)，而不是尋求訂單的一次性回款，從此建立起與用戶長(zhǎng)久的交互關(guān)系。正如《失控》一書的作者凱文?凱利所說(shuō)：“海爾找到一種很好的成長(zhǎng)方式，它通過(guò)提升用戶滿意度來(lái)成長(zhǎng)。我認(rèn)為，海爾能夠與用戶培養(yǎng)、培育出這種關(guān)系，就是因?yàn)樗嬖谟谟脩舻纳钪??！?

　　無(wú)懼航行“無(wú)人區(qū)”

　　《失控》作者凱文?凱利研究了全球的轉(zhuǎn)型企業(yè)后得出一個(gè)“峰谷論”：企業(yè)的轉(zhuǎn)型應(yīng)該是從一個(gè)山峰跌入谷底再攀上另一山峰的過(guò)程。凱文?凱利的結(jié)論頗有點(diǎn)“宿命論”的意味，但縱觀海爾這十年發(fā)展，并沒(méi)有進(jìn)入谷底，應(yīng)該說(shuō)有快有慢，在波浪中前進(jìn)，符合時(shí)代發(fā)展的規(guī)律，有時(shí)甚至是刻意舍棄盲目的“高速度”增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)而追求更“高價(jià)值”的增長(zhǎng)，這其實(shí)是醞釀更大的增長(zhǎng)勢(shì)能。從另外一個(gè)層面看，如果不經(jīng)歷放緩的壓力，就沒(méi)有改革的動(dòng)力。國(guó)家也是如此，近期《人民日?qǐng)?bào)》刊文：“對(duì)增速放緩要辯證看。經(jīng)濟(jì)增速放緩雖然給我們帶來(lái)了壓力、問(wèn)題，帶來(lái)了復(fù)雜性，但同時(shí)大家也要看到，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行壓力也給我們帶來(lái)諸多良性的變化?！?“缺的就是下行壓力，而現(xiàn)在我們的經(jīng)濟(jì)下行壓力已經(jīng)變成了推動(dòng)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的動(dòng)力。”

　　有立必有破，更多時(shí)候我們?nèi)钡木褪沁@種置之死地而后生的勇氣。海爾也用實(shí)踐證明了了變革的成效，2004年海爾的營(yíng)收突破1000億，而到2014年，海爾營(yíng)收則突破2000億，“人單合一”這10年的增量相當(dāng)于前20年的增量，平均每年?duì)I收保持百億元的增量，相當(dāng)于每年誕生一個(gè)百億元規(guī)模的企業(yè)，營(yíng)收年復(fù)合增長(zhǎng)率為10%；2014年的利潤(rùn)是轉(zhuǎn)型前的12倍，近十年利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)28%，現(xiàn)在海爾有77%的小微年銷售額過(guò)億，而每個(gè)小微團(tuán)隊(duì)的核心成員只有七到八個(gè)?？梢哉f(shuō)，海爾探索“人單合一”的這十年是生生不息的。

　　每年慕名來(lái)海爾學(xué)習(xí)“人單合一”的企業(yè)很多，有的企業(yè)甚至一年到海爾學(xué)習(xí)很多次，但僅僅學(xué)習(xí)一些工具的東西，不切實(shí)向自己“開(kāi)刀”改變核心，未必能徹底轉(zhuǎn)型。而從全球?qū)嵺`來(lái)看，因?yàn)楹柕霓D(zhuǎn)型要付出很多成本，而且有很多不確定性，西方有些企業(yè)囿于報(bào)表想做但不敢做，可見(jiàn)大企業(yè)轉(zhuǎn)型之艱難。新工業(yè)革命，讓中西方企業(yè)站在了同一條起跑線上，變或者不變，“以史為鑒，可以知興替”，海爾顯然無(wú)懼在“無(wú)人區(qū)”航行，飛行中一個(gè)一個(gè)換引擎，時(shí)代永遠(yuǎn)在變，這條航線也永無(wú)止境。

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