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最近以來，在外資頻繁購并中國龍頭企業(yè)的同時，中國的國有企業(yè)重組的步伐也在加快。先是有鞍鋼和本鋼的重組，后來是有萊鋼和濟鋼的重組，本月集合了上海市最核心的食品行業(yè)資產、擁有30多家子公司和五家上市公司的大光明集團也浮出水面。根據(jù)消息透露，上海還將有更大規(guī)模的國企重組計劃，如上海電氣集團和上實集團、上海物流業(yè)和上海金融業(yè)等。
這種重組有個形象的說法叫做打造某個行業(yè)的“航空母艦”。
國企重組一直是中國經濟生活中的熱點，從上世紀80年代末一直到今天，這種重組的波浪一浪接著一浪，沒有停息。
推動這種波浪不斷涌動的內在動力，隨著時間的不同而不同。最早，這種動力是為國企脫困，典型的特征是行政部門將不好的國企與好的國企捆在一起，有段時間甚至將企業(yè)改制上市的指標與幫帶困難國企聯(lián)系在一起；后來，這種動力演變成一種市場沖動，以規(guī)模化為旗幟、搶占市場份額為目標；最近這種動力似乎正在轉向與國際資本的競爭上來，尤其是在國際資本頻繁向中國龍頭企業(yè)發(fā)出購買清單、很多傳統(tǒng)的中國名牌產品悄悄消失的時候。
重組是現(xiàn)代市場競爭的產物，它的內容包括了收購和分拆，其核心目標是提升企業(yè)的競爭力并為股東創(chuàng)造價值，為股東創(chuàng)造價值是重組最根本的動力。這也有個通俗的說法叫“做大做強”。
而如何做大做強其實頗有講究。
中國國企的重組大都帶有非常強烈的行政色彩，盡管這種行政色彩的背后動力也是市場競爭�？陀^地說，在中國經濟迅速融入國際經濟體系的今天，在面對有豐富市場競爭經驗的境外資本和企業(yè)的今天，中國國企運用重組的手段提高競爭力有其現(xiàn)實性和緊迫性。但是，如何使行政為主導的國企重組更符合真正提高企業(yè)競爭力的要求還有一個艱難的探索過程。
首先，行政決策如何準確把握企業(yè)的市場競爭價值以及這種競爭價值在重組后的競爭力提升。由于被重組企業(yè)量的龐大性，其市場分布必然是非常廣泛的，又由于市場本身是非常敏感的，而且越來越個性化，使市場本身的信息量非常龐大，分層過濾信息、加工信息后決策，必然帶來信息的不對稱。所以，現(xiàn)代的企業(yè)大都開始實行扁平化管理，直接面對市場，使決策和反映更敏感，更迅速，更符合競爭需要。由于行政決策的集中度比較高，更容易造成信息的不對稱，如何有效克服這種不對稱性，是一個大的課題。
其次，因為國企很多都是有行政級別的，相應地國企管理者也有行政級別，往往并購企業(yè)與被并購企業(yè)的管理者都屬于同一個行政級別，這樣就帶來了重組后的行政壁壘。這種行政壁壘包括：管理者如何安置、如何被管理，行政資源如何轉變?yōu)槭袌鲑Y源，如何消化和降低因重組帶來的成本費用等等。只有有效地化解了這些行政壁壘，企業(yè)才能真正轉向為市場導向型的企業(yè)。
再次，如何構筑一個統(tǒng)一高效的管理體系。眾多不同的企業(yè)以行政的方式集合在一起，同時集合的還有不同的管理團隊，不同的管理理念，不同的人脈關系，不同的市場資源，不同的決策和市場競爭風格。只有這許許多多的不同最后趨于統(tǒng)一的時候，才能是一個行動敏捷、步調一致、有競爭力的企業(yè)，達到提高競爭力的目的。如果這種種的不同一直延續(xù)下去，企業(yè)的競爭力不僅不會提高，反而會因為內部的種種矛盾影響原有的競爭力。不少重組后企業(yè)反映，重組后的效率不如重組前的效率，就是這種現(xiàn)象的反映。
還有就是如何整合重組后的市場資源。既然重組的目的是為了提高競爭能力，而競爭能力是市場資源的優(yōu)勢形成的，所以，整合重組后的市場資源就成了重中之重。這種市場資源包括了消費者已經形成的重組前企業(yè)產品消費偏好，如何識別、延續(xù)、強化這種偏好？眾多產品如何劃分市場范圍，避免重復競爭？產品鏈與產品鏈的關系如何定位，并最終形成綜合競爭優(yōu)勢？企業(yè)的后勤資源如何分布，以利于更高效、更迅捷地支持產品鏈、市場鏈的延伸？企業(yè)的競爭戰(zhàn)略如何協(xié)調企業(yè)的競爭行為等等。如果這些市場資源不能有效整合，形成合力，依然貌合心不合，這些市場資源就不能發(fā)揮重組后的優(yōu)勢，達不到提升競爭力的要求。
所以，在進行大規(guī)模的國企重組過程中，為股東創(chuàng)造價值就應該成為所有行為的核心目標。只有這樣，才能真正提高國有企業(yè)的競爭力，打造出的“航母”才能經得起風浪。 |
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