最近看到的幾條商業(yè)新聞都不約而同地談到了高管輪替、權(quán)力接班的問題。一則是新聞集團的總裁魯珀特·默多克就將年屆80，誰將成為他一手締造的傳媒帝國的接班人，成為了公眾關(guān)注的焦點。最近，老默多克的兒子，現(xiàn)年38歲的詹姆斯·默多克，歷經(jīng)十年磨礪，越來越具有帝王之相，榮登至尊指日可待。還有一則來自“股神”巴菲特及其執(zhí)掌的伯克希爾·哈撒韋公司。在2月26日致股東的一封信中，巴菲特表示接替其首席執(zhí)行官職位的候選人已從一年前的3人擴大至4人，雖然未提及他們的名字，但無一例外地都來自公司內(nèi)部。
就跟人的新陳代謝一樣，公司管理層交替輪換是常有的事。默多克、巴菲特他們面臨的問題，想必大多數(shù)公司都會遭遇，區(qū)別的只是一個時間早晚罷了。一般來講，公司領(lǐng)導更替無非這么幾種方式：內(nèi)部提拔、向外誠聘、中途空降和委托獵頭。當然，這都是些比較和平、和諧的方法，不包括也不推崇那些派系分立、爾虞我詐、陰謀陽謀的股東權(quán)力之爭的做法。
對于上述方法，各有利弊，也各有側(cè)重，很難分出個一二三來。關(guān)鍵是要看公司個體，不同情況不同對待，因地制宜因材施教總不會錯的。譬如說，委托獵頭公司，挖他人墻角，效率是高，事情做來也簡單，但結(jié)果往往大失所望，不是水土不服發(fā)揮不了應有的才能，就是言過其實見面不如聞名。這種情形不止找獵頭的會有，“空降奇兵”也時有發(fā)生。那就內(nèi)部選拔、向外誠聘吧——其實也不全然可靠。先說這個內(nèi)部選拔吧，有時候“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，例如當有能力的人遭周圍排擠，且不論領(lǐng)導能否發(fā)現(xiàn)其是可造之才，即便賞識有加，是提拔還是不提拔呢？再說向外誠聘，按理說，重賞之下必有勇夫，只要出得起錢，總有適合了的人。但管理學上不是講企業(yè)有DNA嗎，外來的和尚能不能念好經(jīng)，也取決于DNA是否匹配，說白了就是，新東家的價值觀能不能認同，企業(yè)文化能不能融入，同事關(guān)系能不能合群，目標愿景能不能貫徹，任務計劃能不能執(zhí)行。
如此說來，這也不行，那也不對，對于那些面臨高層人事變動的企業(yè)而言，又該何去何從呢？別急，不妨聽聽管理咨詢大師、世界級暢銷書《執(zhí)行》一書的作者拉姆·查蘭是怎么說的吧。在最新出版的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導人才》一書中，拉姆·查蘭建議道，“輪崗培養(yǎng)模式”是一種有效的、為有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才提供量身定制培養(yǎng)路徑的方法。它旨在通過崗位輪換、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領(lǐng)導力，幫助有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才“從干中學”和快速成長。在確保他掌握必備的領(lǐng)導技能之后，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導崗位。
這種做法其實并不新鮮，即便不知道“輪崗培養(yǎng)”這個稱法，很多企業(yè)組織在領(lǐng)導力培養(yǎng)和提升上也都是這么做的。例如，娃哈哈集團宗慶后就把他的女兒宗馥莉安排出任進出口公司的總經(jīng)理，同時兼管集團對外投資，開始推動娃哈哈品牌的國際化；康奈集團創(chuàng)始人鄭秀康立下“傳子不傳女”的鐵律，培養(yǎng)其兒子鄭萊毅慢慢地從基層做起，按部就班順理成章地成為總經(jīng)理……除此之外，像華為、碧桂園、宗申、力帆、匯源、新希望等家族企業(yè)，聯(lián)想、方正、海爾、青島啤酒、阿里巴巴等各種經(jīng)濟形式的公司，它們在高管提升、人才培養(yǎng)上面都偏向于內(nèi)部選拔模式。在此，倘若說和拉姆·查蘭的“輪崗培養(yǎng)”有什么不同的話，除了具體方法論，那主要就是理論深淺的差異了。
別以為查蘭的“輪崗培養(yǎng)”就是簡單的在不同崗位、不同部門乃至不同職位上學習鍛煉，它可是基于如下理論前提的：第一，并非每個人都能成為領(lǐng)導者；第二，領(lǐng)導力是通過不斷實踐和自我完善培養(yǎng)出來的；第三，首席執(zhí)行官崗位要求他在學習方面有巨大的飛躍；第四，盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上不再由人力資源部門主導，而是跟整個公司的日常活動緊密地聯(lián)系起來。
拉姆·查蘭的這番表述可不是隨口蕩蕩，或泛泛之談，按照他的說法，這可是通過長期觀察通用電氣、高露潔、諾華集團、德事隆等世界級企業(yè)領(lǐng)導人才培養(yǎng)模式后提煉而來的。他旨在說明，“輪崗培養(yǎng)”有現(xiàn)實基礎(chǔ)、實戰(zhàn)經(jīng)歷、績效標準、案例參考。雖然這并不代表“輪崗培養(yǎng)”模式是所有領(lǐng)導選拔的必經(jīng)過程，但足以表明，它應當是一種值得借鑒和學習的“先進經(jīng)驗”。
事實上，查蘭總有這樣一種能力，能從無用信息中提煉出有用信息，并以溫和有效的方式將信息傳遞給他人，這還不包括善于把長期積累的咨詢經(jīng)驗和商業(yè)思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)界渴望的暢銷書，指導他們“做正確的事情”和“正確地做事情”。從那本成名作《執(zhí)行》到后來的《高效的董事會》再到《持續(xù)增長》、《卓越領(lǐng)導者的8項技能》、《轉(zhuǎn)型》、《逆轉(zhuǎn)力》，一直到今天的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導人才》，查蘭總是能讓人喜出望外、受益匪淺。而這一次他提出的“輪崗培養(yǎng)模式”又勢必在人力資源領(lǐng)域掀起一場“繼任變革”的風潮，不僅讓企業(yè)的領(lǐng)導力培養(yǎng)更有體系更具活力，而且也讓高管繼任難題得到了有益的探索。