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第一章　企業(yè)的創(chuàng)新阻礙 　　創(chuàng)新需要與創(chuàng)新能力之間的鴻溝 　　在當(dāng)今商界，創(chuàng)新作為一門學(xué)科，還沒有達(dá)到能夠滿足對(duì)創(chuàng)新迫切需要的階段。我們發(fā)現(xiàn)，在許多注重創(chuàng)新的公司，創(chuàng)新需要超過(guò)了創(chuàng)新能力。一項(xiàng)研究統(tǒng)計(jì)揭示：雖然96％的管理人員把創(chuàng)造力視為企業(yè)不可或缺的要素，但只有23％的人成功實(shí)現(xiàn)了“創(chuàng)造力是構(gòu)成企業(yè)不可分割的一部分”。沒有創(chuàng)造力，就沒有創(chuàng)新。這不僅僅是純粹的統(tǒng)計(jì)數(shù)字。對(duì)公司如何創(chuàng)新的大量調(diào)查表明，對(duì)創(chuàng)新需要有一個(gè)廣泛的共識(shí)，但創(chuàng)新的實(shí)施又會(huì)引起眾多的不滿。高管們也意識(shí)到了這種鴻溝的存在。 　　“創(chuàng)新是一個(gè)混亂的過(guò)程，難以衡量，難以管理。只有在創(chuàng)新能幫助企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)時(shí)，大多數(shù)人才會(huì)承認(rèn)它。當(dāng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)入衰退期，收入和盈利下降，高管們常常認(rèn)為創(chuàng)新努力一點(diǎn)都不值得，也許創(chuàng)新并不那么重要。這就是他們的看法。” 　　“高管們認(rèn)為創(chuàng)新是非常重要的，但他們公司的創(chuàng)新做法常常是隨隨便便的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在創(chuàng)新決策上缺乏信心�！� 　　幾十年前在營(yíng)銷上也發(fā)生過(guò)類似的事情。當(dāng)市場(chǎng)營(yíng)銷作為一種管理工具的優(yōu)勢(shì)首次提出時(shí)，當(dāng)時(shí)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的市場(chǎng)營(yíng)銷專家人數(shù)還很少，因?yàn)樯虒W(xué)院剛剛開始在課程中增加營(yíng)銷學(xué)，營(yíng)銷專業(yè)學(xué)生畢業(yè)并進(jìn)入人才市場(chǎng)還需要一段時(shí)間。同樣，營(yíng)銷的專門機(jī)構(gòu)或?qū)�業(yè)顧問數(shù)量都很少，除了一些公司完全贊同外包如此重要的職能外，營(yíng)銷部門是從當(dāng)時(shí)所謂的銷售部門組建而來(lái)，這也意味著一種內(nèi)部重組，這種重組帶有此類變化所帶來(lái)的所有矛盾。 　　同樣，創(chuàng)新一直是技術(shù)創(chuàng)新的代名詞，因?yàn)樗�主要�?lái)源于研發(fā)部門，主要是由負(fù)責(zé)創(chuàng)新的工程師進(jìn)行開發(fā)。 　　今天，對(duì)于這種看待創(chuàng)新來(lái)源的觀點(diǎn)，我們認(rèn)為太局限了。圖1-1列明了創(chuàng)新想法來(lái)源的多元化： 　　圖1-1　創(chuàng)新想法的來(lái)源 　　 　　而且，正如我們?cè)贏-F模型的A項(xiàng)中看到的，創(chuàng)新的其他類型也很多（如商業(yè)模式創(chuàng)新、過(guò)程創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新等）。在許多情況下，這些類型的創(chuàng)新需要的不是新技術(shù)，而是利用現(xiàn)有技術(shù)的新方法。3M公司對(duì)這一理念有著深刻的理解，他們依據(jù)38項(xiàng)核心技術(shù)成功推出了5萬(wàn)多種產(chǎn)品、2000多個(gè)品牌。另一個(gè)例子是�？松�?美孚，成功開發(fā)出快速通卡系統(tǒng)，可以讓司機(jī)在加油站自助支付，這項(xiàng)技術(shù)是基于對(duì)用戶的觀察以及對(duì)應(yīng)用到其他產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)再利用。 　　另一個(gè)眾所周知的例子是，世界上最具創(chuàng)新性企業(yè)之一的波士頓咨詢集團(tuán)（BCG）根據(jù)產(chǎn)品、客戶體驗(yàn)、商業(yè)模式和流程給企業(yè)創(chuàng)新評(píng)級(jí)。技術(shù)是否構(gòu)成創(chuàng)新的一部分是無(wú)關(guān)緊要的。 　　當(dāng)公司把創(chuàng)新的途徑局限在技術(shù)方面或研發(fā)部門，它便失去了其他部門專業(yè)人才的創(chuàng)造潛力。不要誤解我們的話，我們不是說(shuō)研發(fā)部門不能創(chuàng)新或不該涉及創(chuàng)新過(guò)程。我們想說(shuō)的是，除了研發(fā)和技術(shù)，公司還有很多其他部門和方法可以開展創(chuàng)新。創(chuàng)新需要和創(chuàng)新能力之間存在鴻溝的部分原因是目光短淺的做法限制了創(chuàng)新政策，并把戰(zhàn)略僅僅局限于技術(shù)部門。 　　這種目光短淺的政策所導(dǎo)致的后果是，很多公司的管理層明確表明未對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)域進(jìn)行多少投資。 　　有些企業(yè)成功了，而有些企業(yè)虧損了，甚至在經(jīng)營(yíng)上岌岌可危。技術(shù)創(chuàng)新，如果不與價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取相結(jié)合，將無(wú)法滿足客戶的需要，并因此而失敗。 　　“越來(lái)越多的公司在聲稱，正在使創(chuàng)新過(guò)程更多地以市場(chǎng)為中心、以客戶為驅(qū)動(dòng)。然而，新產(chǎn)品的失敗率仍然高得令人無(wú)法接受，大約在50％90％�！� 　　作為商業(yè)管理的一部分，創(chuàng)新能力缺失并不是公司遇到的唯一障礙。人們必須認(rèn)識(shí)到還有其他障礙和限制的存在。 　　問題一：對(duì)創(chuàng)新的誤解 　　當(dāng)一家公司突破常規(guī)或進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新時(shí)，都會(huì)成為頭條新聞，并在新聞界和商務(wù)會(huì)議上成為典型，例如，蘋果推出iPhone以及谷歌在互聯(lián)網(wǎng)方面的驚人成就�！斑@是真正的創(chuàng)新”，專家和記者們?cè)隗@嘆，肅然起敬。隨著時(shí)間的推移，這類標(biāo)題和產(chǎn)品就對(duì)我們的大腦產(chǎn)生影響，進(jìn)而曲解了創(chuàng)新的真正含義。于是我們開始相信，創(chuàng)新是指一個(gè)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新程序，讓世界變得眼花繚亂，并重新界定市場(chǎng)規(guī)則。 　　激進(jìn)創(chuàng)新是一枝獨(dú)秀，這是事實(shí)。但是并非所有的創(chuàng)新都是如此。事實(shí)上，對(duì)公司而言，不斷地進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新可能是危險(xiǎn)的，甚至對(duì)公司起反作用：創(chuàng)新需要大量的投資，創(chuàng)新需要時(shí)間帶來(lái)利潤(rùn)，而且創(chuàng)新是一個(gè)很大的賭局。 　　這種神話般的激進(jìn)創(chuàng)新作為唯一的，或至少是最顯而易見、最被認(rèn)可的方式，也會(huì)給企業(yè)管理人員帶來(lái)很多問題。當(dāng)高管要求更多創(chuàng)意或創(chuàng)新時(shí)，員工會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為，那是在要求他們想出一些花哨的新產(chǎn)品或新服務(wù)。這種后果是災(zāi)難性的，因?yàn)閷?duì)員工施加的壓力足以使他們喪失行動(dòng)力。提出一個(gè)激進(jìn)創(chuàng)新方案意味著找到一條提升之路，而不是妨礙事業(yè)發(fā)展。所以人們往往會(huì)對(duì)自己的想法有所保留。 　　其實(shí)，創(chuàng)新并不總是帶來(lái)巨大的飛躍。循序漸進(jìn)、一步一個(gè)腳印的發(fā)展也是創(chuàng)新，并且這類創(chuàng)新比激進(jìn)創(chuàng)新更為必要，這是真正促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新。創(chuàng)新也應(yīng)該理解為在公司內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)新文化，它能夠產(chǎn)生并帶給市場(chǎng)一種源源不斷的小幅度增量型創(chuàng)新。 　　雖然看起來(lái)很矛盾，但激進(jìn)創(chuàng)新最終還是會(huì)出現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)在沒有進(jìn)行相當(dāng)數(shù)量的小規(guī)模創(chuàng)新之前，是不可能一蹴而就成功地進(jìn)行一項(xiàng)突破性創(chuàng)新的；即使有可能，這也是非常困難的。所以如果公司不鼓勵(lì)循序漸進(jìn)式的創(chuàng)新，就不可能成功地發(fā)展創(chuàng)新文化。一個(gè)未形成創(chuàng)新習(xí)慣的公司，很難期待它可以實(shí)現(xiàn)非凡的創(chuàng)新。 　　事實(shí)上，隨著時(shí)間的推移，緩慢的或漸進(jìn)式的創(chuàng)新最終會(huì)產(chǎn)生激進(jìn)創(chuàng)新，這點(diǎn)顯而易見。以汽車行業(yè)為例，在過(guò)去的十年中，工程師的目標(biāo)不是要設(shè)計(jì)標(biāo)新立異的汽車。幾乎所有的創(chuàng)新都是漸進(jìn)的，針對(duì)的是特定部件和性能方面：更可靠的剎車、更低的油耗、更大的馬力、更快的加速器，等等。結(jié)果，在這些小的改動(dòng)基礎(chǔ)上，我們對(duì)今天的汽車和五十年前制造的汽車進(jìn)行比較，差別是非常巨大的。創(chuàng)新是一步一步實(shí)現(xiàn)的，而不是一蹴而就的。 　　因此，當(dāng)今解決的辦法不是去思考進(jìn)行激進(jìn)創(chuàng)新，而是把創(chuàng)新看作是一個(gè)漸進(jìn)的積累過(guò)程，隨著時(shí)間的推移，最后就有希望成就重要?jiǎng)?chuàng)新。 　　問題二：誰(shuí)來(lái)對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)？ 　　在公司里，誰(shuí)負(fù)責(zé)創(chuàng)新？20世紀(jì)下半葉，創(chuàng)新是研發(fā)部門的責(zé)任，因?yàn)閹缀趺總�(gè)人都認(rèn)為創(chuàng)新就是指技術(shù)進(jìn)步。每當(dāng)公司需要一些非技術(shù)性創(chuàng)新時(shí)，瞬間的反應(yīng)就是想到把責(zé)任交給營(yíng)銷部門。但是，營(yíng)銷部門整天忙于日常業(yè)務(wù)，他們必須證明產(chǎn)品和品牌管理的效率，但這并不一定意味著他們樂意進(jìn)行創(chuàng)新。并且，創(chuàng)新性營(yíng)銷根本上不同于連續(xù)性營(yíng)銷，這就是營(yíng)銷部門的真正潛力所在。但是，我們看到研發(fā)部門和營(yíng)銷部門之間存在沖突，其中前者認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷人員不知道如何捕捉價(jià)值，而后者則認(rèn)為工程師們?nèi)狈ψ銐虻膭?chuàng)造力。 　　“我們主張，如果公司希望優(yōu)化創(chuàng)新績(jī)效，產(chǎn)品研發(fā)部門和營(yíng)銷部門必須結(jié)成親密的合作伙伴。不幸的是，研發(fā)部門與營(yíng)銷部門之間的關(guān)系是不清晰的、有問題的�！� 　　在一些公司，把創(chuàng)新分割為研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷兩個(gè)方面。但是創(chuàng)新離不開戰(zhàn)略管理，在提出創(chuàng)新方案的人員與需要并執(zhí)行創(chuàng)新的高管之間仍然存在障礙。 　　結(jié)果，正如《麥肯錫季刊》指出的，許多高管選擇從外部非正式渠道而非自己的業(yè)務(wù)部門和內(nèi)部創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)獲得觀點(diǎn)和創(chuàng)新。通常，如果公司把所有的創(chuàng)新項(xiàng)目都外包出去，在后期實(shí)施時(shí)就會(huì)遇到很多實(shí)際問題。正如從未進(jìn)行過(guò)創(chuàng)新的公司突然去實(shí)施一項(xiàng)激進(jìn)創(chuàng)新，強(qiáng)制專業(yè)人員執(zhí)行這個(gè)既不是他們提出的也不是他們認(rèn)可的創(chuàng)新時(shí)，就一定會(huì)遇到問題，或適得其反。 　　雖然創(chuàng)新對(duì)企業(yè)生存具有特別的重要性，但是為什么一直缺少創(chuàng)新責(zé)任呢？一個(gè)方面的原因是：創(chuàng)新不同于其他形式的管理，因?yàn)楣�司的各部門之間均有明確的職能分配，但是據(jù)我們今天的理解，創(chuàng)新涉及公司不同層次的部門，不屬于任何一個(gè)特定的部門。營(yíng)銷部門當(dāng)然需要?jiǎng)?chuàng)新，但人力資源和財(cái)務(wù)部門也都需要?jiǎng)?chuàng)新。并且，這些部門不僅要在自己的領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，而且要著眼于市場(chǎng)和價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)新。正如《營(yíng)銷策略》闡述的，現(xiàn)在的營(yíng)銷是組織機(jī)構(gòu)的整體營(yíng)銷，需要在整個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行交流。創(chuàng)新也是如此。例如，財(cái)務(wù)部門的人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)某種投資工具，然后轉(zhuǎn)化為價(jià)格創(chuàng)新——為什么不能呢？這也許最終會(huì)是公司的新產(chǎn)品線。創(chuàng)新不是在幾個(gè)選項(xiàng)中進(jìn)行選擇，而是整個(gè)組織的責(zé)任。但是我們知道，當(dāng)每個(gè)人都要承擔(dān)責(zé)任時(shí)，就會(huì)沒有人承擔(dān)責(zé)任，責(zé)任會(huì)被淡化。 　　結(jié)果是，超越技術(shù)創(chuàng)新的創(chuàng)新會(huì)成為公司的棄兒，從一個(gè)部門漫無(wú)目的地轉(zhuǎn)移到另一個(gè)部門，不知道該往哪里走。據(jù)《麥肯錫全球調(diào)查》，僅有24％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制訂創(chuàng)新預(yù)算，只有50％的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定了創(chuàng)新項(xiàng)目的人員。 　　創(chuàng)新能力欠佳的公司大都存在人員責(zé)任不清的問題，而創(chuàng)新能力卓著的公司都沒有這樣的問題。在創(chuàng)新能力卓著的公司里，創(chuàng)新扮演的角色已經(jīng)明確界定，并有獨(dú)立于市場(chǎng)營(yíng)銷和研發(fā)部門的專門人員。創(chuàng)新是一種自上而下的主動(dòng)管理，最終包括公司各個(gè)部門。例如，在星巴克，公司創(chuàng)始人和總裁霍華德?舒爾茨是戰(zhàn)略創(chuàng)新管理和業(yè)務(wù)擴(kuò)展的掌舵人。 　　正如我們將會(huì)看到的，另一個(gè)選擇——同時(shí)也是一個(gè)非常有效的選擇——是指定某人為創(chuàng)新的負(fù)責(zé)人，并讓他們以360度的全方位視角來(lái)審視整個(gè)公司正在進(jìn)行的所有創(chuàng)新。當(dāng)然，這需要按照公司先前批準(zhǔn)的計(jì)劃來(lái)執(zhí)行。 　　真正的創(chuàng)新型公司不是在一個(gè)特定的層次開展創(chuàng)新，而是在公司各個(gè)層次同時(shí)開展，創(chuàng)新也并不局限于某一個(gè)部門，而是在公司的所有部門開展，甚至還包括公司外部人員。我們?cè)诤竺嬗懻撻_放式創(chuàng)新模式時(shí)將對(duì)此作進(jìn)一步闡述。 　　事實(shí)上，在整個(gè)公司開展創(chuàng)新，這并不意味著混亂或無(wú)序。在谷歌，每一個(gè)人都在進(jìn)行創(chuàng)新，并且創(chuàng)新過(guò)程是有序的、清晰的。當(dāng)公司在各層次上進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，在創(chuàng)新的各個(gè)層次以及各個(gè)階段也負(fù)有責(zé)任。 　　有些公司甚至走得更遠(yuǎn)，從公司外部引進(jìn)監(jiān)控人員。這些公司已經(jīng)從封閉式創(chuàng)新（僅限于實(shí)驗(yàn)室或研發(fā)部門）發(fā)展到協(xié)作式創(chuàng)新（鼓勵(lì)組織機(jī)構(gòu)的所有成員都提出想法），再到開放式創(chuàng)新（組織外部的人員參與創(chuàng)新過(guò)程）。 　　問題三：混淆創(chuàng)新和創(chuàng)造 　　制約企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的第三點(diǎn)是普遍對(duì)創(chuàng)新和創(chuàng)造存在混淆。有時(shí)候，一個(gè)潛在的想法可能在組織機(jī)構(gòu)中耗費(fèi)多年時(shí)間卻始終無(wú)法得以實(shí)施，因?yàn)闆]有人來(lái)承擔(dān)管理責(zé)任。 　　相反的可能是：?jiǎn)T工有好的想法，卻只用于自己的創(chuàng)造，這可能對(duì)企業(yè)不利。西奧多?萊維特在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章里解釋了創(chuàng)造無(wú)法與合理的創(chuàng)新管理相結(jié)合時(shí)會(huì)如何導(dǎo)致企業(yè)或公司倒閉。信息是明確的：創(chuàng)造、想法和新技術(shù)均無(wú)法單獨(dú)完成這項(xiàng)工作。創(chuàng)新過(guò)程必須有人管理，也需要新技能以及更相關(guān)的業(yè)務(wù)管理來(lái)保證把想法推向市場(chǎng)后獲得成功。 　　許多管理人員抱怨企業(yè)缺乏創(chuàng)新人才。其實(shí)，企業(yè)不是缺乏創(chuàng)造性的人才，而是缺乏職能管理的觀念。他們沒有開展足夠的創(chuàng)新或創(chuàng)新管理，因?yàn)樗麄兓煜�了�?chuàng)新和創(chuàng)造的概念。企業(yè)并非缺少創(chuàng)造性人才，企業(yè)缺乏的是創(chuàng)新管理人才。這就是3M公司完全意識(shí)到并成功避免的問題，他們有一個(gè)被稱為“雙階梯”的系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以讓員工在公司的技術(shù)和管理之間做一個(gè)自由選擇。無(wú)論一個(gè)人選擇何種職業(yè)，在公司的提升空間和責(zé)任程度都是相同的。3M公司并不試圖把科研人員塑造為管理人員，而是讓他們各自發(fā)揮自己的作用，因?yàn)閮烧叨际莿?chuàng)新工作實(shí)施中必不可少的。例如，IBM公司在一些頂尖人才的職業(yè)生涯高峰并不是安排他們?nèi)ゾS護(hù)成熟企業(yè)，而是要他們把新想法轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)，即進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 　　在創(chuàng)造和創(chuàng)新之間普遍存在著混淆，一個(gè)顯然的證據(jù)是公司以創(chuàng)新的費(fèi)用大量進(jìn)行創(chuàng)造投資：更多的資源被用來(lái)培訓(xùn)創(chuàng)造的技巧，而不是用于開發(fā)創(chuàng)新的機(jī)構(gòu)。公司的觀點(diǎn)是：如果員工以更具創(chuàng)造性的方式行事或工作，他們就會(huì)提升創(chuàng)造力，這遲早會(huì)轉(zhuǎn)化為更大的創(chuàng)新。但事實(shí)未必如此。 　　誠(chéng)然，創(chuàng)造力是大多數(shù)人具有的天賦，應(yīng)用到企業(yè)中可導(dǎo)致創(chuàng)新。但是，一個(gè)只擁有眾多創(chuàng)新人才的公司并不一定能稱為創(chuàng)新型公司。正如西奧多?萊維特在前述文章中指出的，這甚至可能會(huì)帶來(lái)相反的結(jié)果。 　　事實(shí)上，一家公司如果僅僅依賴專業(yè)人才的創(chuàng)造力來(lái)實(shí)現(xiàn)公司創(chuàng)新，那么這是公司推卸責(zé)任的一種做法。他們寧愿讓組織機(jī)構(gòu)提出想法，然后讓管理層決定肯定還是否定。但是，成功不是運(yùn)氣的問題。創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)造性人才，但它也需要對(duì)創(chuàng)新制訂明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，確定資源及風(fēng)險(xiǎn)，分配責(zé)任。然而，最重要的是，公司需要各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人一起確定并界定創(chuàng)新過(guò)程。 　　很多混淆創(chuàng)造和創(chuàng)新的公司都發(fā)現(xiàn)這最終不僅會(huì)阻礙生產(chǎn)效率，甚至?xí)�產(chǎn)生適得其反的作用。有人提出想法，但由于缺乏任何明確的規(guī)則來(lái)界定怎么應(yīng)用，這些想法還沒來(lái)得及實(shí)踐就胎死腹中。結(jié)果，人們開始泄氣，并不再提出新的想法。在這種情況下，公司鼓勵(lì)他們?cè)俅翁岢鱿敕▽��?huì)更加困難。 　　問題四：缺乏框架 　　這里有許多方面的創(chuàng)新，使它完全不同于任何其他領(lǐng)域的企業(yè)管理。公司必須每天高效工作，以便有效地保持盈利，并產(chǎn)生現(xiàn)金流。同時(shí)，預(yù)計(jì)到未來(lái)的不確定性，公司就必須創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求，并保持在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)。這些需要有些矛盾，公司結(jié)構(gòu)變化同效率也有沖突。 　　在你實(shí)際做事的過(guò)程中，很難去思考如何以不同的方式行事。約翰?列儂曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“生活就是當(dāng)你忙著做一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)，發(fā)生了其他事情�！币贿吂ぷ鳎�一邊改變工作方式是很困難的。事實(shí)上，這幾乎是不可能的。我們需要停下來(lái)，想想我們做了什么，然后進(jìn)行改變。而這一切都要符合管理、效益和效率的原則。在商業(yè)領(lǐng)域，你的任務(wù)不是改變你在做的工作，而是把工作做好。 　　其次，創(chuàng)新往往意味著公司要改變?nèi)杂行У�、至少暫時(shí)還有效的東西。如果公司推出一種創(chuàng)新來(lái)取代現(xiàn)有仍然良好的產(chǎn)品或服務(wù)，它就失去了繼續(xù)從最初對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的投資中獲利的機(jī)會(huì)。另一方面，如果公司為了從當(dāng)前的投資組合中最大限度地獲取利潤(rùn)，那么公司不會(huì)進(jìn)行創(chuàng)新，其競(jìng)爭(zhēng)力可能下滑，之后在公司打算進(jìn)行補(bǔ)救時(shí)或許為時(shí)已晚。那些本應(yīng)作出有效改變的人，也在忙于維持業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。沒有人知道何時(shí)是進(jìn)行改變的最佳時(shí)間來(lái)改變那些現(xiàn)在可帶來(lái)豐厚回報(bào)的規(guī)則。 　　涉及創(chuàng)新，企業(yè)不能單單依賴任何通用的管理或經(jīng)營(yíng)框架。這和其他科目不同，其他科目常常劃分了定義明確的部門，員工擁有具體的成熟方法和工具。因此，所有的管理人員都知道，在市場(chǎng)營(yíng)銷中，你需要細(xì)分市場(chǎng)，你必須根據(jù)著名的4P理論確定自己的品牌定位并營(yíng)銷產(chǎn)品。在財(cái)務(wù)領(lǐng)域，任何管理人員都知道財(cái)務(wù)部門的主要工具是經(jīng)營(yíng)性賬目、資產(chǎn)負(fù)債表以及現(xiàn)金流量分析表。但是，如何創(chuàng)新呢？根據(jù)《營(yíng)銷周刊》的統(tǒng)計(jì)，44%的商界領(lǐng)袖承認(rèn)他們不知道自己需要哪些必需的工具來(lái)促使組織機(jī)構(gòu)中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造和創(chuàng)新。 　　我們有大量的創(chuàng)新相關(guān)研究文獻(xiàn)和出版物，盡管在某些方面取得了進(jìn)展，我們?cè)谶@個(gè)主題上仍未形成一個(gè)全面的、統(tǒng)一的、普遍接受的理論。在創(chuàng)造性方法、創(chuàng)新過(guò)程、公司如何進(jìn)行創(chuàng)新以及如何發(fā)展創(chuàng)新文化等方面，有不少著作提供了有益的觀點(diǎn)。但這一切文獻(xiàn)包含的僅僅是許許多多需考慮的有趣事實(shí)而已。對(duì)于一位尋求單一、明確工作方案的管理人員而言，還沒有一本書或一篇文章可以給出所有答案。創(chuàng)新作為一門管理科學(xué)，尚處于起步發(fā)展階段。盡管我們?cè)絹?lái)越了解它，但是在采用什么程序、什么工具以及要建設(shè)的一般框架方面，還沒有達(dá)成廣泛共識(shí)。 　　在本書的第一部分，我們介紹了創(chuàng)新A-F模型。它是一個(gè)完整的模型，可應(yīng)用到商業(yè)和市場(chǎng)創(chuàng)新中任何過(guò)去或?qū)��?lái)的發(fā)展項(xiàng)目。我們不知道管理人員以后是否會(huì)使用，但是我們會(huì)盡力使其更全面，就像4P市場(chǎng)營(yíng)銷理論在當(dāng)時(shí)的情況一樣。 　　問題五：缺乏控制 　　從邏輯上講，這個(gè)問題是我們?cè)谏弦还?jié)討論得出的直接結(jié)果。如果我們不能明確地界定創(chuàng)新的功能，不能在管理框架上達(dá)成一致，不能深化并妥善分配好創(chuàng)新的責(zé)任，我們就一定無(wú)法控制創(chuàng)新過(guò)程。 　　在上面提到的麥肯錫公司研究中，大多數(shù)企業(yè)缺乏一致的集中管理，不能確保對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行創(chuàng)新監(jiān)管。例如，只有34％的高管和僅僅22%的其他管理人員認(rèn)為，創(chuàng)新是他們工作日程中的一部分。 　　除非認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)管理的一個(gè)方面，否則這種狀況不會(huì)改變。只要改變這種情況，控制問題就不復(fù)存在。如果創(chuàng)新的責(zé)任分配合理，控制就成為可能。 　　在一次采訪中，寶潔公司20002008年間任首席執(zhí)行官的A.G.拉弗雷說(shuō)：“我們把創(chuàng)新視為一種創(chuàng)造性的、非線性的概念，但并不意味著它無(wú)法管理。在寶潔公司，我們可以管理創(chuàng)新，因?yàn)槲覀冇忻鞔_的創(chuàng)新界定�！� 　　在創(chuàng)新指標(biāo)這一章節(jié)中，我們提供了一系列有益的方法來(lái)幫助企業(yè)衡量和監(jiān)控創(chuàng)新。同樣，我們的A-F模型也是說(shuō)明從方法產(chǎn)生到執(zhí)行到反饋再到控制的過(guò)程中，如何對(duì)企業(yè)創(chuàng)新過(guò)程進(jìn)行完全的控制。 　　問題六：缺乏協(xié)調(diào) 　　我們認(rèn)為，公司各部門之間缺乏協(xié)調(diào)是創(chuàng)新的主要障礙之一。但是，合作不僅僅意味著拆除部門之間的分區(qū)和隔墻。創(chuàng)造指的是創(chuàng)造信息流以及創(chuàng)造協(xié)調(diào)的物理空間，創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)造創(chuàng)新文化。 　　這里有兩種類型的問題：橫向的和縱向的。 　　 　　缺乏橫向協(xié)調(diào) 　　 　　橫向協(xié)調(diào)，我們指的是各部門之間的協(xié)調(diào)，在管理控制鏈上相似層級(jí)的人員之間的協(xié)調(diào)。我們并不是說(shuō)傳統(tǒng)上缺乏對(duì)上文提到的研發(fā)部門和營(yíng)銷部門之間的協(xié)調(diào)或利益沖突的協(xié)調(diào)，而是指公司所有部門之間整體上缺乏協(xié)調(diào)。根據(jù)《觀念的復(fù)歸》作者羅伯特?肖教授的觀點(diǎn)，創(chuàng)新過(guò)于局限在營(yíng)銷部門，因此他呼吁加強(qiáng)部門間的合作，他說(shuō)：“如果在財(cái)務(wù)及運(yùn)作上運(yùn)用營(yíng)銷觀念，每個(gè)人都有利害關(guān)系，那么創(chuàng)造性的思想就超越觀念，然后成為戰(zhàn)略�！� 　　這個(gè)問題很可能不是缺乏協(xié)調(diào)，而是未能在一開始就讓各部門參與構(gòu)思過(guò)程，只在后期才讓各部門參與。一個(gè)明顯的趨勢(shì)是，雖然有些公司意識(shí)到這種做法的負(fù)面影響，但仍然把一些部門排斥在創(chuàng)新項(xiàng)目外。 　　 　　缺乏垂直協(xié)調(diào) 　　 　　另一方面，縱向協(xié)調(diào)也是同樣重要的，也就是高級(jí)管理層、一般管理層和組織機(jī)構(gòu)的其他部門之間的協(xié)調(diào)。這種矛盾通常發(fā)生在一般業(yè)務(wù)政策和創(chuàng)新政策之間。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)或可接受的目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)往往同研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷部門的創(chuàng)新不合拍。 　　我們常常發(fā)現(xiàn)，有人建議推出一種新產(chǎn)品，但是管理層不愿意資助或新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)超出管理層愿意承擔(dān)的范圍。在其他情況下，管理層會(huì)接受一項(xiàng)創(chuàng)新，但僅僅是做一個(gè)嘗試。由于管理層的意愿比較低，創(chuàng)新無(wú)法獲得足夠的支持，這樣實(shí)施起來(lái)就成為一場(chǎng)災(zāi)難。這種公司目標(biāo)和創(chuàng)新目標(biāo)之間的不平衡狀態(tài)，導(dǎo)致在創(chuàng)新實(shí)施中產(chǎn)生沒完沒了的問題。 　　問題七：缺乏客戶關(guān)注 　　想法和創(chuàng)新有何不同？答案是：創(chuàng)新能為客戶帶來(lái)更多價(jià)值，而想法卻不能。 　　這是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。如今，公司創(chuàng)新離不開最終客戶。創(chuàng)新，最終必須獲得客戶的認(rèn)可，公司必須努力把一種服務(wù)或產(chǎn)品更新為一種新的產(chǎn)品或服務(wù)。如果客戶能從這種轉(zhuǎn)變中獲得可觀的利益，就會(huì)主動(dòng)付出努力，而這種努力也是這種轉(zhuǎn)變所必需的。 　　最近的許多創(chuàng)新可以說(shuō)都對(duì)客戶進(jìn)行了大量的觀察研究。這種研究不同于傳統(tǒng)的市場(chǎng)研究，它表現(xiàn)在重視使用現(xiàn)代的研究方法，即基于同客戶的互動(dòng)或?qū)�客戶的行為觀察來(lái)進(jìn)行市場(chǎng)研究�？蛻粲肋h(yuǎn)不會(huì)用文字表達(dá)想法，而正是這些想法鼓舞著眾多公司去創(chuàng)新。這就是我們所說(shuō)的“人種學(xué)”研究，目的是獲取觀點(diǎn)或是對(duì)消費(fèi)者的洞察。3M公司是從便利貼相片紙獲得客戶想法，公司通過(guò)數(shù)字便利貼紙獲知用戶是如何使用自己的筆記本電腦、手機(jī)或黑莓軟件來(lái)發(fā)送數(shù)字照片的。 　　作為一種產(chǎn)生想法的方法，“集體討論法”正在被人種學(xué)方法取代，這種方法更具啟發(fā)性，更加貼近市場(chǎng)的現(xiàn)狀。以對(duì)最終客戶當(dāng)前行為的了解為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)新，這種創(chuàng)新更有可能獲得成功。 　　需要注意的是，我們不是在談?wù)摗皾M足消費(fèi)者的需求”這一營(yíng)銷口號(hào)。我們的討論要深刻得多。這種創(chuàng)新過(guò)程的依據(jù)是：對(duì)客戶當(dāng)前行為進(jìn)行觀察，對(duì)豐富的客戶生活方式進(jìn)行思考，這是一個(gè)如何提高客戶生活層次的問題。我們將在本書后面的內(nèi)容中闡述一個(gè)新觀念——?jiǎng)?chuàng)造力的產(chǎn)生。 第 1 2 3 4 5 6 7 8 9 頁(yè)