“從改善今天的產品到開發(fā)明日的市場，都有相應的框架作為指導”，為持久的創(chuàng)新指明航向，為短期的創(chuàng)新加個邊框，對于系統(tǒng)化運營的企業(yè)來說，是與生存同等重要的大事。
在《樂高：創(chuàng)新者的世界》一書中，作者圍繞樂高企業(yè)在創(chuàng)新方面的成敗得失，分析在“創(chuàng)新七法則”的巨大光環(huán)下，隱藏的急流旋渦及巨大機遇。
綜合書中觀點，可將樂高曾經的失敗歸結為：產品創(chuàng)新無序、管理創(chuàng)新滯后、文化創(chuàng)新乏力；而樂高的成功，便是從錯誤中汲取智慧，先求生再求發(fā)展，重塑企業(yè)核心競爭力，進而實現有序創(chuàng)新的王者歸來之路。不妨先在書中為樂高的失敗追根溯源，細品其中滋味。
產品創(chuàng)新的誤區(qū)——對藍海的盲目冒進。
在產品創(chuàng)新中有一個充滿誘惑的“藍海領域”，那里沒有先入者豎起的高高圍墻，沒有激烈的市場競爭，面向未來有無限的獲利和發(fā)展空間，甚至有望成為某一行業(yè)的開拓者和定義者。然而從未有人進軍的藍海領域，并非看上去那般風平浪靜，那里充滿了未知的風險，無數在藍海中沉船的英雄如流星滑過人們的視線便再消失無聲。
縱觀樂高的藍海開拓之旅，其數次的英雄折戟，皆來源于其對藍海的盲目冒進，以及其對市場薄弱的感應力、把控力，以及駕馭力。
樂高本是以可延展的積木系列而著稱的積木玩具掌門人，而面對電子化、信息化時代的到來，樂高盲目轉型，棄具有廣闊市場號召力的“得寶”系列于不顧，將大部分時間、精力、資本投入到星球大戰(zhàn)系列、生化戰(zhàn)士系列、防衛(wèi)者系列之中。
在這些相互競技的產品自我混亂廝殺的同時，又推出無文化無故事無背景的英雄“杰克·斯通”、之后再冒然進入其并不擅長的虛擬游戲領域。
至此，樂高系列產品已經嚴重背離了企業(yè)最初的“開發(fā)孩子的想象力，培養(yǎng)孩子的創(chuàng)造力，讓孩子體驗快樂”價值觀以及樂高產品可以相互整合、延展，成為系統(tǒng)化產品的開發(fā)準則。在樂高產品四面出擊的同時，樂高品牌形象以及分銷商、消費者的認可度也急轉直下，陷入了四面楚歌的境地。
管理創(chuàng)新的滯后——發(fā)展期的大企業(yè)病。
在產品無序創(chuàng)新、過度創(chuàng)新的背后突顯的是企業(yè)多項管理能力的滯后。
首先是創(chuàng)新管理的混亂，樂高曾有過兩次人才廣泛引進的高峰期，各路創(chuàng)意創(chuàng)新人才薈萃于樂高旗下，但企業(yè)對他們的創(chuàng)新缺乏統(tǒng)一的指引、規(guī)范和管理，至使各種天馬行空，叫好不叫座的產品爭相問世卻無法形成合力，空耗企業(yè)資源，天才匯聚卻形成了烏合之眾的團體。
據“達爾文”項目的創(chuàng)新者回憶，企業(yè)給了他們足夠的物資、資金的支持，卻唯獨少了對創(chuàng)新航向的指引及創(chuàng)新目標的設定。
而后是企業(yè)財務管理的混亂，企業(yè)缺乏有力的成本監(jiān)管、控制體系，至使產品創(chuàng)新成本、特殊化零件制作成本、產品營銷成本居高不下，吞噬了企業(yè)的銷售利潤，甚至造成了企業(yè)資金斷流的至命隱患；對產品銷售情況，企業(yè)沒有既時的動態(tài)回饋機制，一方面造成企業(yè)財務管理的混亂，另一方面導致市場反應速度嚴重滯后，錯失了動態(tài)修正的機遇。
既而是銷售管理的混亂，企業(yè)在混亂創(chuàng)新中背離了企業(yè)“先商店后小孩”，渠道為王的原則，致使與分銷商脫節(jié)，在產品供應、銷售反饋方面失去了與市場對話的機會，進而多次出現不受歡迎的貨品積壓于銷售商手中，而暢銷產品卻供應不足的尷尬局面。
最后是企業(yè)內部缺乏有效的信息共享、資源共用、智力互補的內生機制，產品研發(fā)、生產、銷售、財務管理多部門各自為政，在企業(yè)創(chuàng)新最迅速、最需要動態(tài)合作的關鍵時期，企業(yè)卻患上了大企業(yè)病。
文化創(chuàng)新的乏力——管理失靈的終極原因。
在企業(yè)內部管理、外部管理失靈的背后，是企業(yè)文化的嚴重失靈，企業(yè)舊有的文化核心元素在企業(yè)盲目擴大生產、攻城掠地的過程中日漸遺失，曾經支持企業(yè)漸進發(fā)展的六大核心原則一度被置之腦后，而僵硬、自大、孤立、我行我束的大企業(yè)病險些將企業(yè)拖入萬劫不復的危險境地。
在一個龐大的企業(yè)有機系統(tǒng)中，不論是產品創(chuàng)新、生產、銷售、信息反饋的任意環(huán)節(jié)，出現功能失調，都將帶來整個機器系統(tǒng)的運轉失靈。
企業(yè)的文化因子決定著企業(yè)的管理模式，而企業(yè)的管理模式又將極大地作用于企業(yè)的產品創(chuàng)新、市場開拓之中。
樂高曾經是一個封閉的“理想王國”，所有的設計師都認為自己設計的產品會暢銷熱賣，他們排斥外來文化、缺乏合作意識，在自己獨自構筑的夢幻王國里艱難探險�；蛟S，這種設計師對自我才華的自信和對產品設計的執(zhí)著，在一個緩慢發(fā)展的世界里，可以贏得巨大的成功；但在一個開放、多元，唯一不變就是變化的世界里，這必是導致企業(yè)創(chuàng)新缺乏市場認同的終極原因。
那種沒有經過群策群力，沒有經過集體頭腦風暴洗禮的產品更難以經受市場的終極檢驗，“杰克·斯通”橫空出世再迅速隕落其背后便是對個人英雄主義的諷刺。
在書的后半部分，作者傾注熱情的筆墨，展現了樂高在逆境中求生的大智慧，針對企業(yè)過往的諸多弊病，新任領導層全力以赴，從修正起筆、不斷突破、漸進創(chuàng)新，終于實現了企業(yè)的再次騰飛。
樂高企業(yè)實現V型反轉的過程，確值得眾多在市場浪潮中欲轉型升級的企業(yè)借鑒學習。并不是每一種轉型都會成功，也并不是每一種創(chuàng)新都會有產品問世；并不是所有的自由最終都會產生有價值的創(chuàng)新，也并非所有的管理都會圈死設計師的思路。
正如書中所言“從改善今天的產品到開發(fā)明日的市場，都有相應的框架作為指導”，為持久的創(chuàng)新指明航向，為短期的創(chuàng)新加個邊框，對于系統(tǒng)化運營的企業(yè)來說，是與生存同等重要的大事。