7. “兄弟義氣”埋下團隊內(nèi)訌隱患
創(chuàng)業(yè)公司獲得風(fēng)險投資（Venture
Capital，簡稱VC）的青睞無疑是獲得認同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復(fù)雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權(quán)分配失衡，均會增長創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個典型樣本。
徐沛欣、李陽、楊濤和馬建陽幾個好兄弟一起創(chuàng)辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團隊的協(xié)同作戰(zhàn)能力也成為風(fēng)險投資商相信紅孩子的一個重要條件。在引入多輪融資之后，從2006年開始，紅孩子創(chuàng)始人之間的矛盾開始發(fā)芽。在獲得風(fēng)險投資后，徐沛欣的話語權(quán)逐步加大。此時，李陽、徐沛欣的戰(zhàn)略分歧也在日益凸顯。是繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C（China
Compulsory Certification，中國強制性產(chǎn)品認證）等品類做綜合B2C（Business to
Customer）？李陽堅持前者，徐沛欣堅持后者。
在二人矛盾無法調(diào)和后，風(fēng)險投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會決定讓李陽和妻子王爽離開。另外兩位創(chuàng)始人也因為內(nèi)部原因而離開后，創(chuàng)始人團隊只剩下被認為代表資本意志的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6
600萬美元收購紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。
