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作者:(德)馮必樂 出版:譯林出版社 |
一個(gè)年輕人在他母親病床前承諾,會(huì)承擔(dān)起兄弟姐妹全部生活費(fèi)用。他叫維爾納·西門子,窮人家的孩子早當(dāng)家,20歲他就扛起了擁有十幾個(gè)兄弟姐妹的家,最終靠發(fā)明創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)了自己的諾言,創(chuàng)立了西門子公司。從1847年至今,近170年的風(fēng)霜雪雨過去了,西門子公司仍在延續(xù)著傳奇。
《創(chuàng)新成就卓越》是原西門子總裁馮必樂寫的一本回憶錄。馮必樂1969年作為律師入職西門子,1992年起任董事會(huì)主席,2006年卸任,2007年因行賄案接受調(diào)查。在他任內(nèi),西門子從普通的跨國公司發(fā)展為真正全球性商業(yè)帝國。本書生動(dòng)回憶了作者從法務(wù)顧問一步步問鼎西門子帝國的首席,并最終下臺(tái)的職業(yè)生涯。
維爾納·西門子曾說:“只要你精力旺盛,你就在成長;一旦你成熟了,你也就開始腐爛了。只有不斷尋找新的生長點(diǎn)和發(fā)展點(diǎn),你才會(huì)不斷地前進(jìn)!眲(chuàng)新無疑是西門子最重要的成功之道。從維爾納·西門子改良電子指南針式電報(bào)機(jī),到如今的電氣工程和電子技術(shù)領(lǐng)域世界市場(chǎng)的引導(dǎo)者,創(chuàng)新始終是西門子的靈魂。馮必樂說:“創(chuàng)造性并不只存在于公司的創(chuàng)立初期,而是貫穿于西門子公司的各項(xiàng)活動(dòng),這是西門子的核心優(yōu)勢(shì)!比鐝耐晟乒炯夹g(shù)能力的角度,挑選收購對(duì)象。將創(chuàng)新與全球性一并考量,整合全球研究和開發(fā)網(wǎng)絡(luò)等。西門子有一條傳承了150年的公司理念:我們自己做開發(fā)!企業(yè)為員工提供成才的空間和創(chuàng)新的土壤。為了實(shí)施一項(xiàng)技術(shù)攻堅(jiān),動(dòng)輒組織幾百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì),動(dòng)用數(shù)億資金,可見其創(chuàng)新的堅(jiān)決性。
除了創(chuàng)新之外,我覺得西門子更為難能可貴的品質(zhì)是堅(jiān)守。雖說從建立之初就開始國際化,也堪稱至今最為成功的國際化公司。但是,相比堅(jiān)守,國際化并非其核心優(yōu)勢(shì)。低調(diào),保守,小心駛得萬年船。西門子堅(jiān)持保守的財(cái)政政策,被經(jīng)濟(jì)專家譏諷為“擁有電力工廠的銀行”。西門子習(xí)慣將所得的收益分成三個(gè)部分——三分之一用于分紅,另外的三分之一作為公司的儲(chǔ)備金,剩下三分之一則歸到公司隱性資金儲(chǔ)備中。工廠大樓一直都是西門子的財(cái)產(chǎn),許多人指責(zé)其固定資產(chǎn)所有率過高從而導(dǎo)致資本約束高,許多辦公大樓都應(yīng)被賣給投資者并且再租回來。在20世紀(jì)90年代,西門子作為通訊設(shè)備的老牌供應(yīng)商遲疑很久才開始從手機(jī)生產(chǎn)中獲利,而在這一領(lǐng)域,公司本可在短短幾年就獲得豐厚的盈利并一步步提高占有份額。而西門子認(rèn)為,這種產(chǎn)品只會(huì)在短時(shí)間內(nèi)流行并且推廣費(fèi)用很高,不符合西門子的企業(yè)文化。西門子從不參與短期的投機(jī)活動(dòng),不適合自己的,就果斷舍棄,這就是他們的堅(jiān)守。
西門子十分看重業(yè)績(jī)的有機(jī)成長,而非收購性增長。西門子宣布成功收購西屋公司那一天,西門子股價(jià)不升反降。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們并不看好所謂的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì),更希望西門子投資信息和通訊技術(shù)。然而西門子的決策層卻堅(jiān)持認(rèn)為,“不管哪個(gè)領(lǐng)域,廉價(jià)而充足的電力供應(yīng)都發(fā)揮著重要作用!比绻鏖T子當(dāng)時(shí)跟隨金融市場(chǎng)的喜好,就不會(huì)擁有后來被稱為“西門子發(fā)電集團(tuán)”的快速發(fā)展了,也就不會(huì)在這一領(lǐng)域做到世界第一。
為何有的企業(yè)風(fēng)風(fēng)火火一陣子,過幾年就銷聲匿跡?當(dāng)時(shí)其產(chǎn)品也是走在前沿的,否則也很難紅火起來。一方面可能是以為創(chuàng)新能力不夠,沒有持續(xù)的發(fā)展力;另一方面則是他們的經(jīng)營行為太過投機(jī),看什么好,就跟風(fēng)上。筆者覺得,相對(duì)于創(chuàng)新力,我國企業(yè)更缺少的是堅(jiān)守,這包括對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)守,對(duì)主業(yè)的堅(jiān)守,對(duì)責(zé)任的堅(jiān)守等等。當(dāng)然,西門子也并非不存在跟風(fēng)行為。在微芯片研發(fā)上,就有些跟風(fēng)了,1984年啟動(dòng)勇敢的追逐戰(zhàn),然而即便是投入了巨資,最后還是疲于奔命,始終跟在別人后頭,被日本企業(yè)牽著鼻子走。
西門子創(chuàng)始人維爾納在1887年給弟弟卡爾的信中寫道:“在生意中我一直視物品的貨幣價(jià)值為第二追求”,維爾納還說:“如果我沒有給予我忠實(shí)的員工他所應(yīng)得的那份,那么這些錢我拿了也不得心安。”維爾納追求的是建立起一家長期性的公司,不僅只為了自己,同時(shí)也是能造福下一代的公司。初讀這樣的話,可能會(huì)覺得過于冠冕堂皇。其實(shí),看西門子的歷史軌跡就很清楚了,維爾納說的,句句是實(shí)話。財(cái)富是為人所支配的工具,而非人生之目標(biāo)。人生的追求應(yīng)高尚些,更有意義些。
臺(tái)灣“經(jīng)營之神”王永慶也曾在家書中留下這樣的話:“如果我們透視財(cái)富的本質(zhì),它終究只是上天托付作妥善管理和支配之用,沒有人可以真正擁有。面對(duì)財(cái)富問題,我希望你們每一個(gè)人都能正確予以認(rèn)知,并且在這樣的認(rèn)知基礎(chǔ)上營造充實(shí)的人生……我日益堅(jiān)定地相信,人生最大的意義和價(jià)值所在,乃是借由一己力量的發(fā)揮,能夠?qū)τ谏鐣?huì)做出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn),為人群創(chuàng)造更為美好的發(fā)展前景,同時(shí)唯有建立這樣的觀念和人生目標(biāo),才能在漫長一生當(dāng)中持續(xù)不斷自我期許勉勵(lì),永不懈怠,并且憑以締造若干貢獻(xiàn)與成就,而不虛此生!睕]有良好的價(jià)值追求,企業(yè)很難做長。西門子致力于長期性、持續(xù)性地提高企業(yè)價(jià)值,并兼顧員工與股東的長期利益。西門子十分強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的責(zé)任,還有對(duì)社會(huì)的責(zé)任,并主動(dòng)肩負(fù)起政治責(zé)任。
因?yàn)榉e極主動(dòng)的作為,馮必樂在主政期間與德國政府高層保持了良好的關(guān)系。從1893年開始西門子讓員工參加有針對(duì)性的深造。早在德意志帝國的養(yǎng)老保險(xiǎn)政策之前,西門子公司內(nèi)便產(chǎn)生了企業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)。西門子公司遠(yuǎn)遠(yuǎn)早于其他公司建立起工廠食堂、工廠醫(yī)護(hù)、工廠住宿、假期療養(yǎng)院、運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、托兒所以及兒童休息處。企業(yè)職工委員會(huì)還定期向員工提供免費(fèi)的法律咨詢,馮必樂最初在西門子就是這樣做咨詢的,這既解除了職工的生活之憂,又充分考慮了職工的成長所需。從家庭到個(gè)人成長,公司想的這么周到,怎能不讓人心生歸屬感?總有人抱怨員工當(dāng)一天和尚撞一天鐘,那些抱怨者是不是也檢視一下單位有沒有使人獲得歸屬感呢?馮必樂認(rèn)為,西門子員工把自己當(dāng)作企業(yè)大家庭的一分子,并且完全信任這個(gè)大家庭。他們非常忠于公司,并且也知道,公司不會(huì)在苦難時(shí)期將他們拋棄。西門子公司實(shí)施的是持久的人力政策,但要說“不存在解雇”,怕言過其實(shí)。我在本書中就能輕而易舉地找到反證。光是因?yàn)橥顿Y不當(dāng)或產(chǎn)能過剩,西門子就關(guān)閉了好幾個(gè)工廠。盡管西門子對(duì)解散的員工做了一些培訓(xùn)等工作,但總歸是讓那些雇員回家了。當(dāng)然,要承認(rèn)西門子做得比一般企業(yè)要好。馮必樂就有些看不上韋爾奇定期淘汰末位的百分之十員工的“末位十名”規(guī)則。
馮必樂將自己與美國通用電氣總裁杰克·韋爾奇做了比較,以回應(yīng)有關(guān)質(zhì)疑。讀者也可以從中看出德國不同于英美的管理文化。從法律角度看,德國的董事會(huì)主席手中的權(quán)力比某些人想象中的更小,直接隸屬董事會(huì)主席的通常只有傳訊部門、戰(zhàn)略規(guī)劃部、針對(duì)最高管理層的人事發(fā)展部和檢查部門。董事會(huì)其他董事與董事會(huì)主席皆為地位均等的同事,董事會(huì)主席僅僅是平等成員中的第一位,并沒有對(duì)其他董事發(fā)號(hào)施令的權(quán)力。這樣的權(quán)力,讀來讓人覺得不可思議。難怪馮必樂不無羨慕地寫道:美國的CEO的權(quán)限則大得多,每個(gè)人都必須向他匯報(bào),他具有向任何人發(fā)號(hào)施令的權(quán)力。筆者想,也許正是因?yàn)榭偛玫臋?quán)限受到有效的監(jiān)控,堅(jiān)持集體決策,才讓公司的經(jīng)營保持著連續(xù)性和穩(wěn)定性,西門子能長盛不衰,與這不無關(guān)系。就像我國企業(yè)時(shí)常出現(xiàn)這樣的情形:有個(gè)好的領(lǐng)頭人就會(huì)興旺,而當(dāng)這個(gè)領(lǐng)頭人離職之后,企業(yè)的表現(xiàn)與先前就會(huì)判若云泥。
當(dāng)然,西門子也不總是贏家,亦常遭遇滑鐵盧,只是能及時(shí)懸崖勒馬罷了。馮必樂沒有文過飾非,對(duì)主政期間失敗案例也做了詳解,敘述了來龍去脈。他山之石,可以攻玉?纯磩e人的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn),至少可以使我們少走些彎路。特別是這樣一個(gè)德國的標(biāo)志性跨國企業(yè),其管理方法以及國際化策略,相信對(duì)當(dāng)下中國企業(yè)一定大有啟迪。