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2009年6月30日，河南煤業(yè)化工集團與洛陽市政府簽訂合作框架協(xié)議，全力推動新洛軸工程建設，打造國內(nèi)第一、世界一流的軸承制造企業(yè)。 |
盡管全球金融危機的影響還未消退，而浴火重生的洛軸公司(前身為1954年興建的洛陽軸承集團，因瀕臨破產(chǎn)2004年底由河南永城煤業(yè)集團兼并重組)仍保持強勁的發(fā)展勢頭，今年前8個月實現(xiàn)營銷收入26億元，同比增長11%；實現(xiàn)利潤6600萬元，同比增長33%。而重組后4年來，洛軸一直以30%以上速度增長。洛軸老廠長、原河南省政協(xié)主席閻濟民說，洛軸已經(jīng)實現(xiàn)了脫胎換骨的變化，引進永煤先進經(jīng)營管理理念，為老國企持續(xù)健康發(fā)展帶來強大動力。
永煤集團原是河南省屬第二虧損大戶，資產(chǎn)負債率98%，在董事長、黨委書記陳雪楓的帶領下，短短幾年時間，由瀕臨倒閉發(fā)展成為省屬企業(yè)利潤第一大戶，增長最快、效益最好。而洛軸集團被永煤重組后快速增長，也向人們傳遞一個信息，不論有著輝煌歷史的大型國企，還是新興企業(yè)，在相同的政策體制環(huán)境下，先進的經(jīng)營管理理念、卓越的文化軟實力，將是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的制勝法寶。
2008年底，河南省再出大手筆，將河南永煤集團、鶴煤集團、焦煤集團、省煤氣集團、中原大化公司5家省管企業(yè)強強聯(lián)合，重組為河南煤業(yè)化工集團，由陳雪楓出任董事長、黨委書記。該公司逆境而生，逆勢而上，運行僅半年就顯示出勃勃生機，資產(chǎn)總額超過千億元，比重組時增加了近300億元；利潤近30億元，以占全省省管企業(yè)1/3的資產(chǎn)比例，貢獻了占70%的利潤。洛軸重組成功無疑為河南煤業(yè)化工集團提供了參考借鑒。
“煤黑子”玩轉“軸承老大”
作為我國“一五”期間國家投資興建的156家重點工程之一，洛軸與哈軸、瓦軸一起被稱為我國三大軸承基地，創(chuàng)造了LYC新中國軸承行業(yè)的名牌。洛軸曾連續(xù)7年進入中國最大500家工業(yè)企業(yè)之列，是軸承行業(yè)惟一進入國家120家試點集團的企業(yè)。
上個世紀90年代中后期，洛軸內(nèi)部管理粗放、債臺高筑等各種問題逐漸顯現(xiàn)，導致生產(chǎn)經(jīng)營大幅滑坡，經(jīng)濟效益每況愈下。截至2004年，擁有2.7萬人的洛軸，全年銷售收入只有10億元，10年沒有給員工漲工資，絕大多數(shù)工人月均收入維持在四五百元的水平，企業(yè)欠職工養(yǎng)老金上億元，欠住房公積金和工資近億元，實際已資不抵債，瀕臨破產(chǎn)邊緣。
2004年12月，在河南省委、省政府的協(xié)調(diào)下，河南永煤集團與洛軸進行戰(zhàn)略合作，由永煤控股成立洛陽LYC軸承有限公司。新洛軸積極運用永煤先進的經(jīng)營管理理念，大膽進行體制和機制創(chuàng)新，企業(yè)活力和職工潛能得到極大釋放，企業(yè)一年一個新臺階。2005年洛軸實現(xiàn)營銷收入18.6億元，利潤3700萬元，職工收入14760元，各項指標均創(chuàng)歷史最好水平。2008年洛軸營銷收入實現(xiàn)41億元，同比增長54%；利潤超過1億元，同比增長330%；職工年收入21670元，同比增長30%，是重組前的近3倍。產(chǎn)銷增幅躍居國內(nèi)同行業(yè)第一，公司連續(xù)4年被認定為“中國軸承制造行業(yè)排頭兵企業(yè)”。
在兼并重組之初，社會各界包括洛軸內(nèi)部的許多人都持懷疑和觀望態(tài)度，永煤是偏居豫東一隅、靠挖煤賣煤起家的年輕“煤黑子”，洛軸是有50多年光榮歷史的共和國長子，是“軸承大佬”；隔行如隔山，永煤重組的結局極可能是人走錢留，灰溜溜收場。陳雪楓說，隔行如隔山，但隔行不隔理，用市場化的先進管理經(jīng)營理念，能做好煤炭企業(yè)，同樣能做好裝備制造業(yè)。河南省和中國軸承業(yè)協(xié)會領導也都對“煤黑子”玩轉“軸承老大”深表贊賞和驚嘆。
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具有自主知識產(chǎn)權的亞洲最大、最重的球面滾子軸承。 |
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河南煤業(yè)化工集團LYC自主生產(chǎn)的亞洲最大軸承。
資料照片 |
企業(yè)常勝之道在于文化軟實力
洛軸031軸承廠主要任務是軍工生產(chǎn)，洛軸總經(jīng)理助理兼廠長賈峰一，去年3月就任031軸承廠廠長。他自1986年大學畢業(yè)后一直在洛軸工作，經(jīng)歷了洛軸的輝煌、低谷和重煥生機。
“我們一直在思考，永煤派駐洛軸的最多不超過20人，現(xiàn)在只剩下幾個人，而且主要精力在總部。洛軸還是原來的老員工且人員不到原來的一半，廠房和設備也基本是原來的，營銷收入和利潤卻大幅增長，根本的原因是什么？”賈峰一對記者說“核心還是植入了永煤的文化軟實力，是先進理念、嚴格管理和科學機制發(fā)揮了作用。”
賈峰一說，永煤的“用心做事，追求卓越”的理念，“企業(yè)當家，事業(yè)當命”的行為準則，說起來普通，做起來實在，執(zhí)行起來認真，有一整套機制保障。洛軸過去并不缺好的思想，比如曾經(jīng)提出的“扶優(yōu)扶強”“分灶吃飯”“分兵突圍“內(nèi)部市場化”等，在當時也都比較先進，但關鍵是沒有落到實處，管理太松，執(zhí)行太軟。他接手時031廠每月產(chǎn)值900萬元，盡管還是老人老設備，但思想變了，效率高了，今年已挖潛到每月1100萬元。
洛軸被永煤重組后，及時把永煤的文化價值理念與洛軸“信得過”精神相融合，對管理體制、營銷體制、物資供應體制、生產(chǎn)組織方式、質量保證體系、員工薪酬體系、用人機制、產(chǎn)品開發(fā)體系都進行了全新的改革和創(chuàng)新。
在管理上，采取三集中(集中采購、集中儲備、集中資金)和“五統(tǒng)一”(統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一分配、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理)的管理模式，一改過去各自為戰(zhàn)，標準不一，效率不高，損耗過大的情況。
在銷售上，過去各個地方的銷售子公司是獨立法人，隨意降價，亂賒貨款，2004年的10億應收貨款只有2億元具備清收條件�，F(xiàn)在全部將銷售子公司改為銷售代表處，代表處只負責開發(fā)市場、回款和催收，而客戶價值、產(chǎn)品定價、風險評定、資源配置、風險處理等都有整套體系，由總部研究決定。過去洛軸每月回款只有七八千萬元，現(xiàn)在翻了一番，最高達1.7億元，連創(chuàng)歷史紀錄，確保了充足現(xiàn)金流。
在產(chǎn)品開發(fā)上，洛軸一方面重點抓住特大型、礦山冶金、汽車軸承等主導產(chǎn)品，使重點主導產(chǎn)品的產(chǎn)值達到產(chǎn)出總量的70%以上。同時又圍繞風電、鐵路、軍工等熱銷產(chǎn)品，集中力量攻關，為擴大市場份額，保持公司效益穩(wěn)定增長創(chuàng)造了有利條件�？偼顿Y25億元的“新洛軸工程”，重點發(fā)展市場前景廣闊的風力發(fā)電軸承、精密軸承、汽車專用軸承和高速鐵路及軌道車輛軸承等高精尖產(chǎn)品。工程全部建成達產(chǎn)后，將新增銷售收入約70億元。
陳雪楓說，重組洛軸的成功，關鍵是引入了永煤的管理理念和核心價值觀，永煤的文化概括講不外乎一個好機制、一個好班子、一個好產(chǎn)品。永煤就是從落后企業(yè)走過來的，是心血、汗水和經(jīng)驗教訓凝結的文化，實踐證明是行得通的、有效的。有了好的用人機制，好的分配機制，適銷對路的產(chǎn)品，企業(yè)想搞不好也難，公選上來的干部都會選擇正確的道路，嘗到改革甜頭的群眾對瞎折騰也不會答應。
先進管理理念與群眾利益天然一致
洛軸東升公司第四制造部班長冠建麗所在班組有9個人，8月的產(chǎn)量達到45萬件，這對進廠20多年的冠建麗來說是不可想象的“每天8點上班，不到7點半機床就開始工作了，中午不再回家了，在食堂吃完飯就接著干�！惫诮愓f，“永煤重組前，我們那時是來得晚，走得早，喝茶看報，沒有多少活兒干，一月收入也就四五百元�，F(xiàn)在誰都不愿意休息，我一個月可以拿2000多元。現(xiàn)在管理是嚴了，活兒是多了，但工作環(huán)境改善了，職工收入提高了；電動車越來越多，自行車越來越少；大家干得很起勁�！�
洛軸常務副總經(jīng)理李孟喜說，永煤重組后，洛軸在管理機制、用人機制和分配機制上都有質的變化，特別是分配機制，公開公平，多勞多得。分配機制理順了，調(diào)動了廣大職工的積極性，企業(yè)也就成功了一半以上。
陳雪楓說“有人曾說兩家企業(yè)背景和歷史不同，在文化上有沖突，在我看來，文化沖突是借口，背后都是利益沖突，是一些既得利益者面對革命的抵觸，絕大多數(shù)群眾對先進管理方式、管理理念是贊同的，因為他們從中受益了，最直接、最現(xiàn)實的利益得到了保障�！�
永煤倡導的“用心做事，追求卓越”理念，也正成為越來越多洛軸人的自覺行動。物資供應部金屬科每年采購資金8億多元，如何讓其發(fā)揮最大的效益？科長賈曉濤時刻關注市場信息及行情變化，根據(jù)不同的市場形勢，采取不同的市場策略。2008年原材料價格如同過山車，上半年直線上升，下半年急劇下滑，賈曉濤的策略是漲時多儲備，跌時減庫存，采購計劃精確到每個品種、規(guī)格。一年下來，節(jié)約采購資金上千萬元。賈曉濤說“廠興我榮，為企業(yè)工作就是為自己工作，要珍惜崗位，用心做事，爭取做得更好�！�
國企領導應為踐行先進理念的實干家
河南煤業(yè)化工集團組織部長、洛軸公司黨委書記劉慧發(fā)，從2004年重組之前的調(diào)研開始即入駐洛軸，對其中的酸甜苦辣體味很深。劉慧發(fā)認為，永煤文化軟實力對洛軸的影響，是一個潤物細無聲的過程，靠的還是原來那一批訓練有素的干部隊伍、技術隊伍和員工隊伍，只是機制變了，大家認可了這種先進的文化，朝著一個共同的目標努力，企業(yè)就會發(fā)生巨大變化。
劉慧發(fā)認為，洛軸重組之初，要把一個歷史包袱慢慢消化掉，穩(wěn)定才能發(fā)展；現(xiàn)在形勢發(fā)展逼人，職工期盼更高，發(fā)展才能穩(wěn)定。洛軸需要充實更有活力的、深刻認同先進文化理念的人到領導崗位，從長遠看，領導班子需要更有戰(zhàn)略眼光、更有進取精神。
陳雪楓對洛軸的發(fā)展充滿信心，他認為，永煤在市場中總結的一整套企業(yè)文化理念和核心價值觀，已經(jīng)深入洛軸人心，機制一旦成為習慣就很難改變。永煤的機制是與市場接軌的機制，誰來干企業(yè)都要考慮市場，如果不按這個機制走，職工就不會愿意。更為重要的是，要把認同這種體制機制的人選拔到領導崗位，通過職代會等形式將好的機制、體制確立下來，這樣才能盡可能避免走彎路，走回頭路。永煤正在努力，通過長效機制的建立，確保洛軸的持續(xù)健康發(fā)展。 |