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從市場(chǎng)端以互聯(lián)網(wǎng)切入產(chǎn)業(yè)鏈的輕公司，逐漸壯大的過程中，逐漸地暴露出薄弱的環(huán)節(jié)。到底是哪里出錯(cuò)了？說到底，是對(duì)互聯(lián)網(wǎng)沖擊下的商業(yè)環(huán)境的把握究竟有多少？
在醞釀這本書的這一年多以來，有關(guān)于輕公司的壞消息一個(gè)個(gè)傳來。PPG和ITAT迅速升起卻又像瞬間耗盡了能量，在過去的2008年相繼隕落。
那些曾經(jīng)言必稱輕公司的人，如今卻諱之莫及，業(yè)界關(guān)于輕公司的批評(píng)之聲也不絕于耳，風(fēng)險(xiǎn)投資商們甚至以調(diào)侃的口氣提起它，仿佛這個(gè)詞就是個(gè)黑色幽默，要知道當(dāng)年他們熱切地要約見PPG的李亮以及ITAT的創(chuàng)始人歐通國(guó)。
輕公司究竟怎么了？難道真的經(jīng)不起時(shí)間的檢驗(yàn)？
令人欣慰的是，我們也看到了更多的輕公司在這條路上快速發(fā)展。在書的前面提到的各行業(yè)的輕公司們，包括戴維尼、京東商城、VANCL、紅孩子等企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)正在蓬勃上升。
我們也看到了越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)，正在通過互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)培育自己的輕基因：
零售大鱷沃爾瑪這些年基于IT打造了一個(gè)開放性平臺(tái)，通過數(shù)據(jù)的共享與運(yùn)用，與迪士尼、寶潔等企業(yè)形成高效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在國(guó)內(nèi)，蘇寧和海爾等大型供應(yīng)商正在進(jìn)行這樣的嘗試，已經(jīng)初見成效；
利豐集團(tuán)編織了一張高效的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，作為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的中樞，利豐通過IT系統(tǒng)調(diào)配和管理企業(yè)邊界之外的資源，使得整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)能對(duì)市場(chǎng)需求做出快速反應(yīng)；
諾基亞、李寧、佐丹奴等知名企業(yè)正在嘗試互聯(lián)網(wǎng)銷售業(yè)務(wù)，通過這條輕資產(chǎn)的渠道布局未來，抓住未來的年輕消費(fèi)者，并且通過對(duì)消費(fèi)者數(shù)據(jù)的分析，帶動(dòng)傳統(tǒng)渠道的效率提升；
Goolge、亞馬遜、淘寶等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都通過建立開放性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)獲得新的規(guī)模性成長(zhǎng)；
…… ……
實(shí)際上，由互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)引發(fā)的“輕”其實(shí)是未來的大勢(shì)所趨，盡管最早一批的輕公司新物種倒下了，但是更多的輕公司以及培育了輕基因的傳統(tǒng)企業(yè)們，卻擁有旺盛的生命力。
與其說懷疑輕公司，不如在“輕”的浪潮里反思輕公司的“先烈”們，從這些失敗的創(chuàng)新者身上，我們可獲得的教訓(xùn)是什么？怎樣才能避免重蹈他們的覆轍？
失控的組織者
輕基因的要素一個(gè)之一是組織者的能力。越來越多的企業(yè)選擇了水平定位于產(chǎn)業(yè)鏈，在靠近市場(chǎng)的地方建立橫向平臺(tái)，在產(chǎn)業(yè)鏈反向組織資源，它們以“輕”的方式迅速做大規(guī)模，從而建立起后來者難以企及的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這時(shí)候，作為資源組織者的能力就顯得異常重要。當(dāng)企業(yè)外包一部分職能出去時(shí)，必需要具有管理外部資源的能力，才能成為整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的中樞。
否則的話，作為組織者的中樞一旦失控，將對(duì)企業(yè)造成不可逆轉(zhuǎn)的影響。蒙牛集團(tuán)等乳制品企業(yè)在2008年發(fā)生的三聚氰胺危機(jī)，便是作為組織者的企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上游控制不力造成的。
蒙牛危機(jī)
2008年9月，中國(guó)的乳品行業(yè)掀起了一場(chǎng)地震。風(fēng)暴的源頭是三鹿奶粉添加了有毒化合物三聚氰胺，導(dǎo)致多名嬰幼兒不同程度地腎功能損傷。在三鹿毒奶粉曝光后，事態(tài)進(jìn)一步擴(kuò)大，多個(gè)品牌的液態(tài)奶、酸奶、乳制品都被查出含有三聚氰胺，全行業(yè)陷入蕭條之中。
在乳品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上，通常是奶農(nóng)——奶站——企業(yè)，奶農(nóng)將牛奶賣給奶站，再由奶站集中之后賣給企業(yè)。有的地方在奶農(nóng)和奶站之間，還有奶販子這個(gè)環(huán)節(jié)，即奶販子向奶農(nóng)收購(gòu)牛奶，然后販賣給奶站。因此，一些企業(yè)宣稱，三聚氰胺是奶農(nóng)和奶販子這些環(huán)節(jié)添加的。
無論是奶農(nóng)還是奶販子添加了三聚氰胺，作為品牌企業(yè)，當(dāng)自己的產(chǎn)品出了問題后，都應(yīng)該承擔(dān)起責(zé)任。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)將一部分能力外包后，必須要將外包控制在可管理的范圍之內(nèi)，否則不僅是對(duì)消費(fèi)者利益的損害，對(duì)品牌也是致命傷。
在三聚氰胺事件的背后，是中國(guó)乳品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)產(chǎn)能過剩與奶源稀缺之間的尖銳矛盾。當(dāng)年為了解決這種矛盾，蒙牛曾經(jīng)以輕資產(chǎn)的方式異軍突起，成為國(guó)內(nèi)乳業(yè)市場(chǎng)龍頭，卻也因此埋下了隱患。
據(jù)《三聯(lián)生活周刊》報(bào)道，在中國(guó)的乳業(yè)大省內(nèi)蒙古，以往是農(nóng)戶自己擠好奶，收奶員上門收，到了一定養(yǎng)殖規(guī)模，收奶的問題就出現(xiàn)了。為了保證奶源的數(shù)量和質(zhì)量，1998年開始，伊利自己出錢建奶站，上機(jī)械化的擠奶設(shè)備，讓村民集中過來擠奶。奶站直接對(duì)公司負(fù)責(zé)。
伊利每個(gè)奶站的建設(shè)成本在50萬元左右，取奶量一般是5噸以上。這個(gè)模式還在推廣中，卻在1999年受到蒙牛的沖擊。
以黑馬姿態(tài)起步的蒙牛，采用“反彈琵琶”的模式，先開發(fā)市場(chǎng)，再組織原料生產(chǎn)。蒙牛沒有成本自己建立奶站，因而采用了與社會(huì)合作建奶站的方式，讓大量有錢、有權(quán)、有社會(huì)關(guān)系的人進(jìn)入收奶領(lǐng)域。
蒙牛董事長(zhǎng)牛根生在自己的回憶文章里寫到，“過去同行建一個(gè)奶站需要40萬塊錢，我4萬塊錢都沒有花�！泵膳Ｄ陶镜挠Ｊ绞鞘杖」芾碣M(fèi)，最初的標(biāo)準(zhǔn)是每公斤奶5分錢。
在牛根生的理想模式中，奶站投資者和蒙牛成為利益共同體，奶站運(yùn)作得好得話，投資者也有利益�！笆袌�(chǎng)經(jīng)濟(jì)既然是利益驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)，只要讓別人有利益，經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)的速度自然就快。”
在蒙牛的示范效應(yīng)和壓力下，伊利也轉(zhuǎn)入社會(huì)建奶站的模式，除了規(guī)模最大的一些奶站，其他的奶站都承包給了私人。這時(shí)候，奶站和企業(yè)之間沒有了實(shí)質(zhì)隸屬關(guān)系，奶站的管理開始變得混亂，而且各奶站之間的競(jìng)爭(zhēng)開始升級(jí)。脫離了企業(yè)的管轄，又沒有國(guó)家政策、行業(yè)、地方統(tǒng)一的管理?xiàng)l例，奶站成為乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的真空地帶，淡季就和公司抬奶價(jià)、旺季就向奶農(nóng)壓低奶價(jià)，兩頭牟利。而一旦牛奶出了問題，奶站會(huì)將損失轉(zhuǎn)嫁到農(nóng)戶身上。
在這種混亂的管理下，最終爆發(fā)了三聚氰胺事件。其實(shí)，三聚氰胺僅僅是一個(gè)矛盾表象，背后則是失控的產(chǎn)業(yè)鏈上游的管理。
其實(shí)，從蒙牛當(dāng)年的發(fā)展模式里，我們可以看到“輕”的理念，即以強(qiáng)大的市場(chǎng)能力去抓獲消費(fèi)者，再以輕資產(chǎn)的方式反向匹配生產(chǎn)——蒙牛以這樣一種破壞性力量切入到乳業(yè)中，從而迅速成乳業(yè)龍頭。
在蒙牛建立的奶站模式中，同樣是以一種“輕”的能力而獲得規(guī)模性優(yōu)勢(shì)，即以輕資產(chǎn)的方式與社會(huì)閑置資本合作建立奶站，與之形成利益聯(lián)盟。只不過，和輕公司不同的是，輕公司以信息作為銜接利益聯(lián)盟成員的紐帶，而蒙牛是以品牌作為開放性資源吸引利益聯(lián)盟成員的加入。
無論是以品牌，還是以IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)替代資產(chǎn)去組織外部資源，作為利益聯(lián)盟核心的企業(yè)，扮演的都是組織者的角色，其中最重要的便是管理合作伙伴能力的能力。如果企業(yè)對(duì)外界復(fù)雜的環(huán)境難以掌控，那么則需要對(duì)外包進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，否則當(dāng)企業(yè)將自己構(gòu)筑為開放性平臺(tái)之后，盡管短期內(nèi)能獲得規(guī)模性成長(zhǎng)，但是長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展卻風(fēng)險(xiǎn)重重。
不僅僅是蒙牛的奶站模式為輕公司在成為組織者時(shí)提供了前車之鑒。我們也會(huì)看到，近年來大量的以加盟模式為主的連鎖企業(yè)，在規(guī)模擴(kuò)張中，因?yàn)閷?duì)加盟商的管理力度不夠，導(dǎo)致一些加盟商經(jīng)營(yíng)不善而損害品牌。
當(dāng)企業(yè)以IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行“輕”的發(fā)展時(shí)，對(duì)于由利益聯(lián)盟構(gòu)建的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的合作者，輕公司需要強(qiáng)有力的組織和管理外部資源的能力，去調(diào)集它們的力量，使之有著共同的節(jié)奏，為著共同的目標(biāo)而努力。
傳統(tǒng)的企業(yè)流程由內(nèi)部負(fù)責(zé)流程運(yùn)營(yíng)的管理部門來負(fù)責(zé)監(jiān)督，它們的職責(zé)是協(xié)調(diào)各部門的工作。但是在輕公司組建的利益聯(lián)盟中，組織者則是由一家企業(yè)來擔(dān)當(dāng)，扮演主要的協(xié)調(diào)和資源調(diào)配工作，并且從借資源增長(zhǎng)中受益。 |