當(dāng)今組織最大的危機(jī)，就是領(lǐng)導(dǎo)力出了問(wèn)題。首席執(zhí)行官失敗的速度比以往快，跌得比以往重，使組織陷入混亂狀態(tài)。高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人才不足，已是普遍的事實(shí)。查蘭在這本書中指出，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式已經(jīng)失效，在一個(gè)部門循序漸進(jìn)晉升至高級(jí)管理人員，不能培養(yǎng)他擔(dān)任首席執(zhí)行官的領(lǐng)導(dǎo)才能，無(wú)法帶領(lǐng)組織應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)挑戰(zhàn)。基于長(zhǎng)期對(duì)通用電氣、高露潔、諾華集團(tuán)和德事隆等世界500強(qiáng)企業(yè)的觀察，查蘭提煉出一個(gè)解決領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)的方法：輪崗培養(yǎng)模式。
這種模式為有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)方案，使領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)制度化、流程化，通過(guò)崗位輪換、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修正和重復(fù)實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導(dǎo)力，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長(zhǎng)。
并非人人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。企業(yè)必須建立準(zhǔn)確識(shí)別、選拔領(lǐng)導(dǎo)人才的標(biāo)準(zhǔn)，這是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的關(guān)鍵一步。
領(lǐng)導(dǎo)力是通過(guò)崗位鍛煉和自我修正發(fā)展出來(lái)的。具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才必須善于從每一個(gè)新職務(wù)中發(fā)展自己的核心能力、獲得新的能力，若能得到直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)正確的回饋，他們的成長(zhǎng)就會(huì)加速。
首席執(zhí)行官職務(wù)要求他務(wù)必善于學(xué)習(xí)，在崗位輪換中獲得領(lǐng)導(dǎo)能力的大跨越。由于首席執(zhí)行官職務(wù)是一位領(lǐng)導(dǎo)者的最后一項(xiàng)考驗(yàn)，必須在反復(fù)處理復(fù)雜問(wèn)題的“持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)”中，學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)復(fù)雜性和不確定性。
成為高管人員大約需要20～30年，平均在5個(gè)不同崗位上工作過(guò)。
領(lǐng)導(dǎo)力是判斷一家公司未來(lái)的頭號(hào)指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力不同于財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)只能反映企業(yè)歷史業(yè)績(jī)，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力才能決定企業(yè)的未來(lái)。 |
培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)，要從基礎(chǔ)抓起
“危機(jī)”這個(gè)詞可能已被濫用，但用來(lái)描述當(dāng)今公司的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀還是比較貼切的。如今，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個(gè)混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級(jí)，都缺乏足夠數(shù)量的合格領(lǐng)導(dǎo)者。
世上并不缺少千里馬。如果公司知道如何識(shí)別和培養(yǎng)真正具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，它們就能夠在各個(gè)層級(jí)填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的缺口。很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力，但是它們卻沒有做到這一點(diǎn)。
正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時(shí)，挖掘無(wú)益�，F(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的時(shí)候了，因?yàn)檫@些模式不再適用。僅僅對(duì)細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)解決不了根本問(wèn)題，必須采用一種全新的識(shí)別和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的方法，這就是本書介紹的一種新模式:幫助公司再造其領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)流程，并為領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展提供指南。
要解決問(wèn)題，就得追本溯源。真正的問(wèn)題在于：公司對(duì)于什么是領(lǐng)導(dǎo)力，以及如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力存在錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。在過(guò)去的幾十年里，通過(guò)觀察很多公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，我……[詳細(xì)] | |
| 高管要輪替，權(quán)力要接班，何解？ |
從那本成名作《執(zhí)行》到后來(lái)的《高效的董事會(huì)》再到《持續(xù)增長(zhǎng)》、《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項(xiàng)技能》、《轉(zhuǎn)型》、《逆轉(zhuǎn)力》，一直到今天的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》，查蘭總是能讓人喜出望外、受益匪淺。而這一次他提出的“輪崗培養(yǎng)模式”又勢(shì)必在人力資源領(lǐng)域掀起一場(chǎng)“繼任變革”的風(fēng)潮，不僅讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)更有體系更具活力，而且也讓高管繼任難題得到了有益的探索…[詳細(xì)]
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| 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè) |
我們深信，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率地培養(yǎng)具有全球意識(shí)的優(yōu)秀人才的關(guān)鍵時(shí)刻，“人才培養(yǎng)流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面要有全新的思維和方法，也要求有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的年輕人時(shí)刻做好準(zhǔn)備，主動(dòng)把握機(jī)遇，掌握自己的命運(yùn)…[詳細(xì)]
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| 有效輪崗模式培養(yǎng)未來(lái)高管 |
近十年來(lái),領(lǐng)導(dǎo)力話題變得越來(lái)越熱門,這大概由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)所面臨的不確定性大大增加了。在一個(gè)很難預(yù)知未來(lái)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中管理企業(yè),風(fēng)險(xiǎn)也變得越來(lái)越大和難以預(yù)測(cè)�！懊と蓑T瞎馬,夜半臨深池”,對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō),并非危言聳聽。不少人認(rèn)為企業(yè)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力只是一味養(yǎng)生湯,但領(lǐng)導(dǎo)力的重要性本身毋庸諱言,它是企業(yè)在危機(jī)四伏的叢林里活下去的必要條件,即擁有聰明的大腦。吉姆·柯林斯也說(shuō)過(guò),人才培養(yǎng)或引進(jìn)的速度跟不上崗位的擴(kuò)充速度,是大企業(yè)敗亡的先兆之一。所謂人才就是具有領(lǐng)導(dǎo)能力的人…[詳細(xì)]
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拉姆·查蘭的卓越智慧和豐富經(jīng)驗(yàn)讓他洞悉領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的精妙，創(chuàng)造出一套領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的最佳方法，任何一家有志于加速領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的公司都應(yīng)該遵循這套新穎務(wù)實(shí)的方法。 |
| ——賀利得 杜邦公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官 |
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過(guò)去20年拉姆·查蘭輔導(dǎo)過(guò)無(wú)數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在這一點(diǎn)上無(wú)人能及。本書讓我們每一個(gè)人受益匪淺，學(xué)習(xí)如何有效領(lǐng)導(dǎo)、如何建立領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)。這是一本洞見、經(jīng)驗(yàn)和智慧的璀璨合集，將改變未來(lái)企業(yè)的接班人培養(yǎng)模式。 |
| ——戴維·尤里奇 人力資源管理大師、密歇根大學(xué)商學(xué)院教授 |
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中糧集團(tuán)高度重視各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升，積極探索后備領(lǐng)導(dǎo)人才隊(duì)伍建設(shè)的思路和方法。拉姆·查蘭先生基于對(duì)世界卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的長(zhǎng)期研究，在本書中提出的“輪崗培養(yǎng)模式”、量身定制培養(yǎng)路徑和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)精心反饋等方法非常實(shí)用有效，值得中糧集團(tuán)和中國(guó)企業(yè)借鑒。 |
| ——遲京濤 中糧集團(tuán)副總裁 |
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企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要充足的高端人才儲(chǔ)備和領(lǐng)導(dǎo)人才齣培養(yǎng)，拉姆·查蘭的這本著作為大家提供了完整的框架，其中生動(dòng)的案例也讓人感到身臨其境。 |
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——許正
通用電氣（中國(guó)）副總裁 |
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著有《與大象共舞：向IBM學(xué)轉(zhuǎn)型》
大型企業(yè)培養(yǎng)造就高素質(zhì)的管理人才隊(duì)伍，一要深化制度改革，保證優(yōu)秀人才脫穎而出；二要推進(jìn)教育培訓(xùn)改革，全面提高人才隊(duì)伍的綜合素質(zhì)能力。要突破傳統(tǒng)思維的束縛，探索多種有效的培養(yǎng)模式�！拜啀徟囵B(yǎng)模式”在理論和實(shí)踐中被證明是行之有效的。 |
| ——曹亮 中國(guó)建設(shè)銀行人力資源部培訓(xùn)管理中心主任 |
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有效的繼任計(jì)劃，關(guān)注繼任人員的潛力與未來(lái)的發(fā)展，并不斷地識(shí)別和準(zhǔn)備新的關(guān)鍵人才，讓他們?cè)谖磥?lái)的職位上獲得成功�！陡吖苈窂剑骸拜啀徟囵B(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)人才》為在不斷摸索有效的繼任計(jì)劃的企業(yè)提供了一個(gè)新的思路，打開了一片新的視野。“輪崗培養(yǎng)模式”一定會(huì)在大力資源領(lǐng)域掀起一股“繼任變革”風(fēng)潮，會(huì)讓我們的企業(yè)更有活力。相信這種嘗試會(huì)推動(dòng)我們向正確的實(shí)踐又邁進(jìn)一步。 |
| ——戴倩 李寧體育用品有限公司人力資源部總監(jiān) |
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| flyingshadow 發(fā)表于2011-05-17 05:44:27 |
| 雖然自己不是企業(yè)高管，不過(guò)作為一個(gè)年輕人，找到了一些自己的方向。 |
| zkw_616
發(fā)表于2011-04-22 02:23:56 |
| 書的理念很好，不過(guò)不太適合中國(guó)國(guó)情，必須要批判的看待問(wèn)題，才能找到自己需要繼承的東西。 |
| acleverdog 發(fā)表于2011-05-29 11:43:38 |
| 有幸去聽了本書譯者徐中博士的一次關(guān)于本書的分享演講，受益匪淺，提煉的確實(shí)很到位。馬上回來(lái)買書，認(rèn)真品讀！ |
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總序
前言
第1章
培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)人才需要新方法
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)問(wèn)題突出
如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才：一個(gè)成功案例的啟示
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能聽天由命
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式需要徹底改變
第2章
高層領(lǐng)導(dǎo)的輪崗培養(yǎng)新模式
盡早發(fā)掘“千里馬”
輪崗培養(yǎng)模式加速領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)
上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師
實(shí)施輪崗模式的挑戰(zhàn)
選擇首席執(zhí)行宮接班人
輪崗培養(yǎng)模式為何有效：同心圓學(xué)習(xí)模式與持續(xù)強(qiáng)化練習(xí)
第3章
如何選拔高層領(lǐng)導(dǎo)
關(guān)注兩項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)
打造公司獨(dú)特的“DNA”：領(lǐng)導(dǎo)人才基因
培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才不能憑運(yùn)氣
第4章
如何培養(yǎng)高層領(lǐng)導(dǎo)
要敢于破格提拔
量身定制成長(zhǎng)路徑
清除成長(zhǎng)中的障礙
寬容失敗
第5章
上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵作用
作為導(dǎo)師的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)：輔導(dǎo)關(guān)鍵點(diǎn)
精心反饋促成長(zhǎng)
持續(xù)跟蹤，反復(fù)評(píng)估
客觀評(píng)估的方法：集體討論
精簡(jiǎn)評(píng)估結(jié)果：一頁(yè)人才評(píng)估表
繪制領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)路徑圖
第6章
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)體系建設(shè)
“輪崗培養(yǎng)模式”流程與方法：高露潔案例
領(lǐng)導(dǎo)人才庫(kù)建設(shè)要點(diǎn)
第7章
如何選拔首席執(zhí)行官
選拔首席執(zhí)行官的三項(xiàng)基本原則
選拔首席執(zhí)行官的流程：美國(guó)藍(lán)十豐藍(lán)盾醫(yī)保聯(lián)合會(huì)案例
確定首席執(zhí)行官任職資格
及早識(shí)別出候選人
把握契合度：誰(shuí)最合適
幫助新任首席執(zhí)行官獲得成功
落選者的歸宿
第8章
領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)最佳實(shí)踐：德事隆集團(tuán)
把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)視為優(yōu)先重點(diǎn)
讓領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和接班人培養(yǎng)無(wú)縫銜接
排除領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的障礙
未來(lái)的工作
結(jié)
語(yǔ)
有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才該如何把握機(jī)遇
附錄
輪崗培養(yǎng)模式的重要基石：個(gè)人層面
與公司層面
譯者后記 |
| 作 者：拉姆·查蘭 |
| 世界排名第一的管理咨詢大師，專為《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的CEP和董事會(huì)提供管理咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦等。他的觀點(diǎn)具有很強(qiáng)的實(shí)踐操作性，而且在利潤(rùn)增長(zhǎng)、領(lǐng)導(dǎo)力、公司治理、全球矩陣型組織、創(chuàng)新等領(lǐng)域均有深厚的功底。作為全球暢銷書作家，他的每一部著作都在全球商業(yè)界引起巨大關(guān)注和轟動(dòng)，特別是《執(zhí)行》、《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》《游戲顛覆者》等。他先后獲得哈佛商學(xué)院MBA和DDBA學(xué)位，任教于哈佛大學(xué)和西北大學(xué)。 |
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