移動通信網(wǎng)絡從無到有，從小到大，移動通信業(yè)務在電信行業(yè)的業(yè)務份額比重越來越大。作為電信行業(yè)的一員，我的工作與移動通信的關系也越來越密切。不過，我事先不曾想到，1999年以后，移動通信會成為我工作生涯的全部，我在這一年的2月，離開了信息產(chǎn)業(yè)部綜合規(guī)劃司司長的崗位，加入了中國聯(lián)通。
從1999年到2004年，我在中國聯(lián)通工作了將近6年，先后擔任常務副總裁、總裁和董事長。
聯(lián)通公司成立于1994年，這是由當時的電子部、電力部、鐵道部發(fā)起組建的，由10多家股東組成的以經(jīng)營基本電信業(yè)務為主的電信運營公司，股東中包括一些大型企業(yè)，如中信、華能、華潤、光大、招商局等公司。聯(lián)通公司的成立，結束了電信行業(yè)獨家經(jīng)營的局面。
聯(lián)通以市場挑戰(zhàn)者的角色出現(xiàn)在移動通信的大舞臺上。對于一個弱小的市場新進入者，聯(lián)通公司在發(fā)展初期遇到了許多困難。當我們加入聯(lián)通的時候，前任的管理團隊已經(jīng)帶領員工艱難地開拓出一條道路，但是仍面臨著許多難題，缺資金，缺基礎設施，缺用戶規(guī)模，缺技術人才。
1999年2月，信息產(chǎn)業(yè)部楊賢足副部長到聯(lián)通公司任董事長兼總經(jīng)理，我與時任中國電信（香港）公司董事長，曾任郵電部財務司司長的石翠鳴也一起加入聯(lián)通。我任常務副總經(jīng)理，石翠鳴任分管財務的副總經(jīng)理。
楊賢足董事長多年來在郵電部門擔任領導工作，有著豐富的經(jīng)驗。面對著重重困難，首先開展的是理順公司的投資體制和管理機制的工作。
聯(lián)通公司在發(fā)展初期，由于缺乏資金，采用了一種被稱為“中中外”的融資方式。由聯(lián)通的股東與境外公司設立合資企業(yè)，再由合資企業(yè)與聯(lián)通簽訂項目合作的協(xié)議，由合資公司提供資金，雙方在一定的區(qū)域內聯(lián)合投資建設通信網(wǎng)絡，建成后，由聯(lián)通公司經(jīng)營，雙方按約定的比例分享收益。這種模式緩解了聯(lián)通成立初期缺乏資金的困難，但也帶來了許多問題，最大的問題是產(chǎn)權模糊，管理分散，這既不符合國家的政策，也不利于聯(lián)通公司的長期發(fā)展。要使聯(lián)通公司實現(xiàn)快速和持續(xù)發(fā)展，必須改變這種融資方式。
在中介機構的協(xié)助下，聯(lián)通公司按照國家的政策，與合作方進行談判，采取“退還本金，適當補償”的方法，在不長的時間內完成了對“中中外”項目的清理。此舉使公司產(chǎn)權明晰，為此后的上市融資創(chuàng)造了必要條件。
這是一項很困難的工作，“中中外”項目的外方涉及11個國家和地區(qū)的32家電信公司，共有49個合作項目。談判的關鍵是在退還本金之后，如何給予適當?shù)难a償。聯(lián)通公司將項目分成三類分別對待：A類是在沿海發(fā)達地區(qū)實施的利潤較高的項目，其補償率參照同期銀行貸款利率適當上浮；B類是在次發(fā)達地區(qū)實施的利潤一般的項目，其補償率參照同期銀行貸款利率；C類是在不發(fā)達地區(qū)實施的效益較差的項目，補償率參照同期銀行貸款利率適當下浮，但高于存款利率。外方基本能夠接受這樣的方案，但是談判的進展很慢。聯(lián)通在此基礎上，又進一步提出，如果聯(lián)通上市，可以給參與“中中外”項目的海外投資者一定數(shù)量的認股權證，即在一定的時間內，以招股價購入聯(lián)通一定數(shù)額的股票。聯(lián)通的這一舉措使許多“中中外”的外方參與者加快與聯(lián)通達成協(xié)議，對聯(lián)通的上市持支持態(tài)度。
我們這些新加入聯(lián)通的人，沒有參加過當初“中中外”合作項目的談判，一見面，就與外方板著臉談退出的問題，一開始，外方很不理解。經(jīng)過我們的反復解釋和勸說，外方也明白了建立明晰的產(chǎn)權體系和規(guī)范的投資體系的必要性，積極予以配合。有的后來成為聯(lián)通上市后很好的合作伙伴。例如美國的著名電信創(chuàng)業(yè)家克雷格R26;麥考（Craig
McCaw）先生曾參加過聯(lián)通在上海的“中中外”項目，在項目終止后，一直與聯(lián)通保持很好的合作關系，后來還成為聯(lián)通上市公司第一屆董事會的外部董事。
公司通過重組，改變了過去分散的管理方法，建立了總公司和分公司之間的“總分結構”，即只有總公司具有法人資格，省一級的公司都是分公司，而不是具有法人資格的子公司，這種結構更有利于集中高效的管理。
90年代末，移動通信市場已經(jīng)呈現(xiàn)出快速發(fā)展的趨勢。中國聯(lián)通經(jīng)過5年的努力，已經(jīng)初步建立起一個覆蓋大部分省市的GSM網(wǎng)絡。政府大力支持聯(lián)通的發(fā)展，并采取了各項措施支持聯(lián)通的重組，例如，將國信尋呼公司成建制劃入聯(lián)通，直接撥付50億元資金注入聯(lián)通。當時，市場對移動通信的需求非常強勁，聯(lián)通公司也抓住機遇，迅速擴大移動通信網(wǎng)絡。
中國聯(lián)通的GSM網(wǎng)絡迅速擴大，用戶數(shù)量快速增加。作為一個新的電信運營商，不僅要在市場上站住腳，還要建立起自己的經(jīng)營特色。面對市場的激烈競爭，聯(lián)通管理層在制訂發(fā)展規(guī)劃時，提出了“建立新機制、建設新網(wǎng)絡、采用高技術、實現(xiàn)高增長、發(fā)展綜合業(yè)務”的發(fā)展方針，并特別注重實現(xiàn)差異化的?營。
要實現(xiàn)這樣的發(fā)展計劃，急需拓寬融資渠道，在這樣的情況下，中國聯(lián)通上市融資的工作正式啟動了。經(jīng)過反復的分析，中國聯(lián)通決定按照“整體上市，分步實施”的部署，先選擇數(shù)據(jù)通信、長途電話、尋呼業(yè)務和12個分公司的GSM移動通信業(yè)務作為首批資產(chǎn)上市。
全過程地參加中國聯(lián)通上市的過程，對我來說是一次接受國際資本市場基本知識啟蒙教育的機會。
對于要準備上市的企業(yè)來說，最重要的是兩件事：對內，要建立符合上市公司規(guī)定的企業(yè)治理體系；對外，要把公司的發(fā)展故事告訴資本市場。
中國聯(lián)通籌備上市的時候，正好是互聯(lián)網(wǎng)泡沫達到高峰的階段。當時國際上有一些互聯(lián)網(wǎng)公司依賴風險投資，用燒錢的方式，快速擴大市場份額，不計效益，只求吸引眼球，把股票價格推到了令人瞠目結舌的高度。在那段時間里，經(jīng)常有人來找我們說，只要與他們一起成立一個合資公司，用一下數(shù)據(jù)和互聯(lián)網(wǎng)的概念，就能在股票市場上賣出好價錢。
在我們剛剛接觸到國際資本市場的時候，就面臨著這樣一個局面，確實是有一種眼花繚亂的感覺。摩根士丹利和中金公司擔任了中國聯(lián)通上市的財務顧問、聯(lián)席保薦人和聯(lián)系協(xié)調人，我們經(jīng)常與投行一起討論資本市場的現(xiàn)狀，對我們來說是很好的學習機會。
在每次討論上市工作的會議上，第一個環(huán)節(jié)總是通報國際資本市場情況，由摩根士丹利資本市場部的負責人介紹國際資本市場的最新情況，有時是到會議室來介紹，有時是通過電話會議的方式。雖然我以前也關心這方面的信息，但是，只是作為一種國際經(jīng)濟新聞來聽的，在上市的過程中，突然感覺到國際資本市場離我們已經(jīng)如此之近，一下子還是有點適應不過來。2000年初，已經(jīng)開始出現(xiàn)質疑互聯(lián)網(wǎng)泡沫的聲音，我們也擔心在這樣的時候上市是否合適。
